企业管理典型案例评析:这个工资方案有激励性吗?
      岗位评估的结果出人意料,HR总监岗位的工资为11800元,销售总监的工资为13900元。这个结果大家无法接受,因为评估以前HR总监王立的工资只有8100元;而销售总监兆强的工资为13500元。并且,对于HR总监王立8100元的工资,销售部门的一些人员还时常流露出不满。对于这个评估结果,销售部门完全不接受,其他部门经理也不同程度上表示出不满意,面对这种局面,负责此次薪酬方案制定的常务副总陈贺有些不知所措。
  为什么结果是这样?问题到底出在哪里?
  陈总分析:此次评估工具用的是著名的“要素计点法”,主持岗位评估的是一家知名的专业顾问公司,而“薪酬要素”是顾问公司和公司管理层共同选定的,评估人员全都是本企业的高层管理人员......;既然如此,那么,这个评估结果就应该是合理的,可是,他们为什么又如此反对呢......;陈总痛苦地寻找答案:到底该如何应对这种局面?
  陈总明白,人力资源管理工作关系到公司每一个人的切身利益,HR总监的工作涉及到公司内外的很多方面,因此工作难度大、劳动强度高;另外,人力资源管理承载着企业的战略,贯穿于公司的全部业务活动之中,HR总监对企业的作用应该很大,所以,对于HR总监岗位的工资为11800元,陈总认为是完全合理的。
  可是,如何应对来自各个部门的压力?如何确定现任总监的工资呢?经过深思熟虑,陈总决定:
1、根据岗位评价结果,保持HR总监岗位的工资11800元,销售总监岗位的工资为13900元不变。
2、现任HR总监王立的工资定位9100元;现任销售总监兆强的工资为13500元。
      对于这个决定,陈总解释道:
  1、HR总监岗位工资11800元,说的是这样一个岗位的工资标准是11800元,它和现任王立总监这个人的工资是两个不同的概念,通常存在“人员-岗位”匹配度问题。因为王立和人力资源总监之间存在“人员-岗位”匹配度问题,两者之间有些差距,所以现任王立总监的工资应该低于该岗位的工资。同样,作为销售总监,不仅仅是自己销售产品,而且还应该是一个管理者,在这方面兆强存在较大的不足。所以,兆强同销售总监的“人——岗位”匹配度也有较大差距。
  2、通过分析两位总监和岗位之间的匹配度,王立的工资在9000元-10000元之间比较合理。兆强总监的工资应在12000元-13500元。
  3、由于公司现有的多数干部的人力资源管理观念陈旧、水平较差,对于HR总监的工作的作用和地位还不够认可,考虑到多数人的接受程度,所以,将王立的工资定在9000元-10000元之间的较低水平——9100元;这一工资水平已经高过王立以前的工资,为了安慰HR总监王立,陈总将本人的工资也调低了一等;
  4、而兆强的销售能力很强,在公司的威望较高,所以销售总监兆强的工资定在12000元-13500元范围内的最高水平——13500元;这个工资同以前的工资水平相同,并且,公司还设立了销售超额奖金。
  这个工资方案有激励性吗?对于陈总的解释,您认同吗? (作者:曹子祥
 
企业管理咨询业的领导者-北大纵横管理咨询公司亚太最具影响力的咨询公司
发布者:曹子祥 | 标签:人力资源 | 评论:8 | 阅读:1787 | 发表于:2011/10/11 14:02:05
评论者:匿名
2011/11/17 19:28:32
评论者:匿名
2011/10/31 15:20:52
输入内容!!!
评论者:匿名
2011/10/31 9:27:50
在讨论这个问题之前,首先要回答一个问题就是,人力总监和销售总监的薪酬结构是否相同,如果一个是固定薪酬制,一个是佣金制,那就没有什么好比的了,也不存在可比性,那他们放在同一套体系中 就是个误区 如果是同一个薪酬结构,那么我个人到建议不走同一个薪酬结构,激励性会更强些!!!
评论者:匿名
2011/10/26 15:33:59
岗位评价的最终输出不应是一个具体的数值,而应是一个区间。当然这个区间的最终确定是以岗位评价的结果为基础,但并非完全就得按照这个区间来,必须要结合企业目前的实际情况来定。 就上面的案例而言,hr总监的薪资区间可以定为9000-12000,这样9100在区间内,也说明王立目前基本符合岗位要求。如果按照案例上的来讲,岂不是否认了王立的工作了么? 工具是为企业为管理服务的,但应用的时候得注意变通!
评论者:匿名
2011/10/25 10:40:43
输入内容!!!
评论者:匿名
2011/10/25 10:38:35
输入内容!!!
评论者:匿名支持上述理论,不是为了管理才管理,不该是为了考核才考核。
2011/10/13 6:53:32
输入内容!!!
评论者:匿名
2011/10/12 19:16:23
岗位分析本来就是一忽悠,没有什么科学不科学之说,只是为岗位薪酬的确立找一个站得住脚的理由而已。而现在的企业员工本身素质不低,这种方法的説服力越来越小。至于匹配度分析也就是一说法,谁来分析?谁定扳? 这些方法之所以存在,是由于企业本身的管理者缺乏足够的权威和负责精神,难以根据下属工作情况,及外部竞争情况定薪酬,于是想到咨询公司,于是忽悠大家去迷信所谓工具。这是一种逃避管理的行为,不值得鼓励。