随着社会的发展,随着市场竞争的加剧,越来越多的企业开始重视企业流程优化,流程优化的咨询项目也逐渐多了起来。下面就从流程优化的七个步骤来逐一分析企业流程优化的具体操作。 一、流程范围和流程目录的确定 流程优化是一个不断深入、不断细化的工作,如果在流程优化咨询项目开始以前,不提前确定流程的范围和优化的深度,最后会陷入流程优化的细节之中难于自拔。因此在流程优化咨询项目开始之前,需要提前和...

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发布者:杨海江 | 标签:集团管控 | 评论:2 | 阅读:1574 | 发表于:2009/8/11 10:24:25
在流程调整、新的流程图绘制完成之后,如何推行新的流程的执行呢?必须建立起流程管理的模式。 流程管理是以流程为控制对象,对流程的规划、设计、构造、调控、实施等各环节进行系统管理。 建立流程管理模式主要包括建立流程的组织保障,建立流程管理信息系统,建立流程管理的文化以及招募和配备流程所需要的人才。 在这里,建立起流程推行的组织保障非常重要,尤其在流程刚刚开始推行的阶段。比较可行的做法是专门针对流...

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发布者:唐华 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:1170 | 发表于:2009/7/30 23:49:21
企业效益审计与传统的财务收支审计不同,是审计活动的较高层次,在我国整个审计层面,尚没有普遍展开,还没有成形的理论体系和现成的实践经验。在这种情况下,我们要遵循的一个重要原则就是:做任何一件事情,都要衡量要付出的代价,在保证效果的前提下降低成本。对企业进行效益审计的主要目标正是为了评价一项投资或活动的经济性、效率性和效果性,企业内审部门需要积极探索企业效益审计的新路子,将这项工作做好、做出成效来,为...

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发布者:陈媛 | 标签:集团管控 | 评论:4 | 阅读:1585 | 发表于:2009/7/30 19:15:38
在进行流程优化的过程中,组织结构没有及时调整是导致流程优化失败的重要原因。 从组织结构和组织行为上来说,以职能为导向组织愈向大型发展,则纵向部门和横向的等级都更加森严。由于部门壁垒的客观存在,以职能为主的组织结构往往达到的是运营局部最优,而有可能妨碍整体目标的达成,沟通是垂直方向的,跨部门问题的解决往往需要通过部门直线经理。每一名员工置于部门之内,不可避免讨论和关心的是本部门的业绩以及利益,而由...

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发布者:唐华 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:1234 | 发表于:2009/7/29 17:15:45
集团管控一直是管理学界争议不断的话题,也是管理活动中难度最大的之一。笔者最近接连做了几个集团管控的项目,在此表达一下个人的见解。 集团管控难就难在涉及的范围广,程度深。众所周知,管理好一个单体企业都实属不易,更何况管理好为数众多的下属成员企业。这里面涉及到法人治理、组织架构、制度流程、人力资源、企业文化等方方面面,又有繁杂的理论体系,所以很多集团的管理者甚至咨询公司的专家们也搞不清楚集团管控...

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发布者:梁华 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:1259 | 发表于:2009/7/29 12:15:54
“现代企业理论”认为,企业是对市场的替代,即通过组织行为来代替市场机制配置企业内部资源,以降低市场交易费用。因此,企业内部管理控制也可看作是企业内部资源的配置,其管控行为应为组织行为,即组织控制。组织控制方式也可以认为是一种集权控制方式。 但事实上,由于信息不对称及管理成本的限制,企业内部的资源配置也并非是纯粹的组织行为,其中含有一定成分的市场因素(如子公司或企业下属...

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发布者:周国来 | 标签:集团管控 | 评论:2 | 阅读:1552 | 发表于:2009/7/28 22:31:00
企业重组后系统的整合是重组成功的关键因素。重组整合的关键议题除制定发展规划、资产的优化、业务的调整、管理的整合外,还是一项非常重要的关键成功因素是文化的整合。 重组后管理的成功要素在于:首先是针对价值贡献采取周密而系统的业务整合办法。包括明确表述前景规划(重组的原因、新组织的远大目标、价值贡献等)、致力于创造价值而不是为整合而整合、迅速行动。其次是集中精力于落实关键问题/解决方案。再次是...

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发布者:铁虹 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:924 | 发表于:2009/7/28 16:28:38
前面我们谈过了流程优化的第一步,绘制流程图。接下来就是分析和选择重点需要优化的流程/环节。这里需要重视的是需要优化的流程往往是有绩效问题的流程,但并不是有绩效问题的流程就是需要优化的流程,选择和鉴别的标准是多维度的。 首先,选择的原则是该流程是否存在绩效低下、妨碍流程顺畅运行的问题。识别绩效低下的流程可以通过访谈法、观察法和问卷调查法来进行。访谈法即是与公司内部人员在进行访谈和流程梳理时着重了解...

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发布者:唐华 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:1213 | 发表于:2009/7/27 23:56:44
    管控
集团管控所要回答的是什么?依笔者的经验,母子公司之间定位、权责、权限的划分这三个层面的问题是有其内在的逻辑顺利,我们可以简称为LPOO模式,或者范式也好。 L所要解决的是母子公司的定位问题,按照一般的分类,分为操作管控型、战略管控型、财务管控型,但是,这三种分类比较笼统,在和客户沟通时很难进行清晰的界定,因此,按照笔者的分类,将总部、子公司,或者母子公司之间的定位划分为三类,利润中心、毛利中心、...

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发布者:任延明 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:1327 | 发表于:2009/7/27 21:04:48
在进行流程优化的项目中,首要的任务是绘制企业的流程图,这是流程优化的起点。如何绘制出能够涵括企业关键流程的全面和细致的流程图呢?大致说来,应该有三个步骤。 首先是先高度概括整体综合流程图,也即公司级流程,并表现各流程之间的逻辑关系。综合流程图的基础是企业的价值链,即企业从输入各种生产资料和资源到创造出客户价值、满足客户的需求的全过程的活动。首先将这些活动分为业务流程、业务支持流程和职能支持流程。...

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发布者:唐华 | 标签:集团管控 | 评论:1 | 阅读:1874 | 发表于:2009/7/26 23:54:35
一、基于网络环境的企业集团预算管理流程 企业集团全面预算管理的控制过程是包括预算目标制定与预算编制、预算的执与监督、预算信息反馈与调整、预算执行结果的评估与考核的系统化的控制过程。受传统信息传递技术和信息共享机制缺陷的影响,企业集团的预算管理往往无法现预算的全过程控制。预算编制效率低,成本高,无法做到对预算执行情况进行态的实时监控和全过程监控,预算分析考核也往往集中到决算后进行,这样只能到...

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发布者:孙连才 | 标签:集团管控 | 评论:2 | 阅读:1531 | 发表于:2009/7/24 7:34:34
一、网络技术环境对企业集团组织结构的影响 网络技术的进步和管理科学的发展也使网络组织结构的建立成为可能。企业的内部网络的建立和应用,使企业的各种信息通过网络实现全员共享,减少了企业内部信息传递的中间层,大大加快了信息流动速度,从而使中间层次失去了存在的必要性。在网络环境下,企业原有的金字塔型的组织机构日益扁平化、网络化,增强了管理者与管理对象之间的可知性和透明度,缩短了生产者与消费者之间的距离...

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发布者:孙连才 | 标签:集团管控 | 评论:2 | 阅读:1434 | 发表于:2009/7/23 22:53:27
提高企业经济效益,致力与企业价值最大化是设计科学的绩效评价考评制度、管理者报酬制度和激励制度的根本宗旨。财务控制实质上是使财务监控对象在财务控制机制的约束下向财务控制者所预定的目标运动。一般地说,财务控制对象必定存在着某种倾向,即某些自发的利益追求。如果财务控制系统能够适时提供满足这些倾向的财务信息反馈,并且有效地控制住这些反馈,使之只有在被控制者向财务控制者所希望的方向努力时或达到这些目标时,...

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发布者:孙连才 | 标签:集团管控 | 评论:2 | 阅读:1478 | 发表于:2009/7/22 11:00:36
(一)绩效评价在财务控制中的地位 委托人对代理人的规范和约束主要是通过激励机制和约束机制实现的。委托人与代理人之间的委托代理关系需要通过一定的代理契约明确双方的权利和责任,其中一个重要内容就是定义代理人的经营业绩与报酬之间的对称安排。契约中规定的报酬是建立在对代理人经营业绩科学评价的基础上。兑现契约规定的各种激励需要以企业绩效评价结果为依据,同时,企业家自身的价值也需要通过企业绩效评价结果...

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发布者:孙连才 | 标签:集团管控 | 评论:4 | 阅读:2188 | 发表于:2009/7/21 8:31:17
财务会计信息是公司信息披露的重点。在公司管理过程中,对财务信息的管理也是各种管理工作的基础,各利害关系人也都对公司财务信息的真实性、相关性、完整性和及时性极为关注。但现实情况是,企业集团会计信息惯性失真严重,主要体现在以下三个层面: 一是核算层面信息失真,集团财务往往因集团规模大、行业多元化、地域广和财务人员素质参差等原因,造成集团内各成员单位在会计核算上不能做到统一、规范,时间上不能及时,...

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发布者:孙连才 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:1520 | 发表于:2009/7/20 9:14:12