国有企业一直是中国企业管理探索的典型,在这个特殊的范围里, 我们看到了很多矛盾与无奈, 看到了资本与社会双重责任的矛盾,看到了科学性与合理性无法有效兼容的无奈,这条探索的道路漫长而曲折, 上下求索之! 短短半年接触了两家大型集团化运作的企业, 身份属性完全不同, 一家是民营企业, 独立自主、大刀阔斧,借助者国家经济快速发展的时代契机, 迅速成长壮大,多元化、集团化、规模化;同时借助金融市场的...

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发布者:张瑞 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:341 | 发表于:2016/7/10 13:03:24
企业有两个权:所有权和经营权,二者是分离的,公司治理是建构在企业“所有权层次”上的一门科学,讲究的是科学的向职业经理人授权,科学的向职业经理人进行监管。治理机制的相关利益方有股东会(国有独资企业不设股东会,由国有资产监督管理机制行使股东会职责)、董事会、监事会和经营层。 治理机制各相关利益方在公司法中都有明确的规定,但由于体制的原因,企业并没有按照公司法运行,比如《公司法》中对国有独资企业的董事...

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发布者:姜庆平 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:247 | 发表于:2016/7/10 0:13:10
点评文章:从通用汽车的成长反思国企管理 作者:许保利 7月8日,全球同步发布2013年《财富》世界500强排行榜,中国上榜公司数量达到95家。据媒体估计,按目前的势头,2015年中美大公司有可能在榜单上平分秋色。然而,在这种中国企业向全球领先企业大举进军的“大好形势”下,仍存在两个隐忧:一是上榜的中国企业盈利质量仍然无法与跨国同行相比;二是上榜公司的主体是国有控股企业,...

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发布者:廖飞 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:242 | 发表于:2016/7/8 10:18:05
近日,万科股权争斗案毫无疑问成了产业领域最著名最大的热点领域,吸引了无数的眼球,资本派和管理层派的场外观众也争论得热火朝天,其中资本方对万科的最大质疑之一就是“内部人控制”。内部人控制这个名词一热起来,一下就敏感了很多曾经不那么关注公司治理结构的企业主的神经。这两天,分别有两个客户专程电话来沟通这个课题。 问题一:万科那案例中,是不是确实构成了内部人控制? 回答探...

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发布者:周定 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:285 | 发表于:2016/7/7 18:11:11
某国企面对分布于不同行业不同地区处于不同发展阶段的众多子公司如何有效地管理是一个关键性的问题。国内许多企业集团在发展过程中留下了很多经验教训主要有两类:一类是不加节制地发展子公司、孙公司,由于集团公司管理能力的局限导致集团总部管理失控,子公司出现严重的“内部人控制”,结果非但不能促进企业的发展,反而拖了集团公司的后腿,甚至把公司拖垮;另一类是母公司在管理方式上过于集...

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发布者:罗晚文 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:326 | 发表于:2016/5/31 8:02:46
计划管理工作是企业现代四项管理的基础,是生产经营工作的龙头。石油行业是高资金、高技术、高风险的行业,石油企业计划管理的规范化、科学化在很大程度上影响着企业的发展质量和效益。 一般国际石油公司的计划分为战略计划和预算计划。战略计划就是五年、十年发展规划,是确定如何以最理想的形式来运用现有的和将来的资源形成竞争优势,并运用这些优势来增加企业价值,在未来的环境中达到长远发展目标的总体计划。战略计划考虑...

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发布者:荆雯 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:283 | 发表于:2016/5/27 18:03:21
集团管控所要回答的是什么?依笔者的经验,母子公司之间定位、权责、权限的划分这三个层面的问题是有其内在的逻辑顺利,我们可以简称为LPOO模式,或者范式也好。 L所要解决的是母子公司的定位问题,按照一般的分类,分为操作管控型、战略管控型、财务管控型,但是,这三种分类比较笼统,在和客户沟通时很难 进行清晰的界定,因此,按照笔者的分类,将总部、子公司,或者母子公司之间的定位划分为三类,利润中心、毛利...

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发布者:任延明 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:307 | 发表于:2016/5/26 12:13:35
一个企业长远的发展是需要灵魂的,这个灵魂在哪里? 一般认为,企业的核心人物和核心团队代表企业的灵魂;往往有大股东,有董事长,有总经理这些;到底谁代表企业的灵魂呢? 这的从企业的责任说起,企业对顾客承担了责任,对员工承担了责任,对股东承担了责任;所以大家把信任把资源投入到企业,形成了企业的发展。谁是企业的代言人呢?谁代表企业承担上述责任呢?是企业家,可能是董事长,也可能是总经理角色。 ...

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发布者:陈尚敏 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:332 | 发表于:2016/4/30 23:40:31
以前做过不少组织设计优化的项目,每次都是设计原则,价值链管理、企业生命周期阶段、等多项理论因素出手去理顺。其实现在想想效果并不是很理想,至少我自己认为不是很理想。成果是做出来了,为什么这么做也貌似说清楚了,但是总感觉貌似少了点什么。现在总结了下,可能欠缺的地方就是我们没有用最直接的方式告诉客户我们为你解决了什么问题。 本次项目是比较传统的机械加工制造业。通过前期调研,总结汇总了客户管理现状及存在...

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发布者:刘钢涛 | 标签:集团管控 | 评论:2 | 阅读:314 | 发表于:2016/4/29 23:10:56
事业部设计的关键点(一) 事业部既是受公司控制的利润中心,又是产品责任单位或市场责任单位,对产品设计、业务运营及销售活动负有统一领导的职能,每个事业部都拥有产品或服务的经营全过程。 事业部制设计的关键原则是:在纵向关系上,按照“集中政策、分散经营”的原则,处理企业高层领导与事业部制之间的关系;在横向关系上,各事业部均为利润中心,独立核算,事业部间经济往来遵循等价交换原则...

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发布者:张丽红 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:310 | 发表于:2016/4/28 14:49:06
1、重新思考整个集团的人力资源战略方向   目前的集团公司的人力资源的工作大都只是被动收集团总人力数据、颁布公司人事命令、集团政策及制度的制订以及监督各子公司人力资源使用现况等。所从事的工作大都还只是事务性人力资源工作,如何从行政事务的工作角色转型到战略角色是一大挑战。   首先认清集团人力资源部工作角色。若想成为企业战略伙伴,就必须清楚整个集团发展方向,及了解集团组织的核心竞争力,重...

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发布者:魏双勤 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:339 | 发表于:2016/4/27 15:47:03
国企改革思路 2016年是十三五开局之年,也是全面深化改革的关键之年。国有企业战略规划等顶层设计完成后、或者设计之时,正是系统研究和实施进一步深化国企改革的最佳时机,因为改革的目的是为了实现企业5-10年,甚至更长时期的战略目标。 2015年新一轮国企改革启动,薪酬改革是个难点,但国企薪酬改革不仅仅是薪酬管理体系的改革,还涉及企业的职位体系设置、职位评估,涉及 员工的能力管理、绩效管理,涉及企...

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发布者:魏勇 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:269 | 发表于:2016/4/14 16:21:19
企业为了实现公司战略构想,同时实现对内部的有效控制,就必须建立一套适合企业自身情况的制度体系,如何构建企业的制度体系就自然成为摆在每个企业面前的需要认真对待的课题,对企业的生存和发展具有重大意义。 古代先哲有云“工于成其事必先利其器”,道出工具方法的对一项工作成败的重要性,企业制度体系规划也需要一个强有力的方法论来做后盾才能“成其事”,个人认为&l...

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发布者:陈建 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:324 | 发表于:2016/4/11 18:17:59
集团成立以来,尚未建立有力的管理控制体系, 母公司面对众多权属公司,一时无法进行有效管理,导致企业“集而不团”,集”而不“团”削减集团的整体价值。具体表现在:权属公司对集团的专业能力和创造价值的认同度不够;母子公司功能定位尚未落实;考核、激励体系不完善;沟通缺乏制度和流程的保障。目前面临的命题:集团总部存在的价值?集团总部为谁创造价值?集...

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发布者:周萌 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:408 | 发表于:2016/3/31 12:30:13
雾散了,联想架构重组的事定了 在春节之后还没有哪位CEO像杨元庆这样受到人们关注,去年联想业绩的下滑引发了对其营运公司能力的质疑。时隔一月,联想集团公布了架构重组计划。杨元庆在对联想内部信中表示,此次组织架构和管理层调整,目的在于加速业务转型,推动业绩增长。组织架构重组不论是对杨元庆还是对于联想,都似乎意味着雾霾散去便是晴天。 主要调整如下: 1、将现有的企业级业务分离出...

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发布者:吴章通 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:372 | 发表于:2016/3/30 16:15:39