说说北大纵横的“变文化”
没有哪个企业的管理生来就不变,但要找出一个象北大纵横这样,差不多以“天”为单位来度量变革节奏的,也着实不容易。我是2007年底进入北大纵横的。今天的北大纵横,无论是从业务、专业团队规模,还是从内部管理来看,都早已不可同日而语了。其中的好些个机制、政策参数,中间都甚至变过几变了。而我在北大纵横顶多也就是个“解放干部”,比起那些与北大纵横同生死、共患难的创业元老们所经历的变化而言,那可是小巫见大巫了。在我看来,变,不断地变,随需而变,已经成为北大纵横非常独特的文化基因。“变来变去”虽然让过程中的很多人不太适应,但回头来看似乎也并不是什么坏事情,毕竟,正是这些大大小小的变化,累积成了北大纵横内部管理的厚度和深度,帮助成就了北大纵横在国内管理咨询行业的“江湖地位”。
 
——随需而变。这句话在北大纵横比在招商银行还用得多。什么是“需”?是某个人或某些人的意旨或偏好吗,想变就变,想怎么变就怎么变?不是的。北大纵横早就脱离了老板意志决定一切的蛮荒时代。我理解,这个需是大写的“需”,根本标准只有一个,就是看是否最有利于企业的高效运营和持续发展。一种情况,怎样使现行的模式、机制、制度体系运行得更流畅,更有效率?这决定了我们需要做许多修修补补的工作。另一种情况,北大纵横是一个志存高远的企业,我们天生不满足于按照咨询行业的普遍陈规,亦步亦趋,而是坚定要做中国管理咨询业的先行者和领导者,为此需要做很多探索性、开创性的工作,从而构成了另外一层更有挑战的“需”。以上这两种“需”——修补完善+创新发展——相互交织在一起,共同构成北大纵横管理变革不竭的驱动力。
 
——说变就变。感觉不顺了,有问题了,不流畅了,是继续等一等、看一看,当问题积累到非解决不可的时候,一次性集中解决;还是有问题就改,不积累,不回避,不拖、不等,随时加以解决?北大纵横目前采取的是第二种策略,即问题导向,“说变就变”,而不是非要等“人大”“政协”开会(指北大纵横每半年一次的年会)的时候,再郑重其事地走变革程序。难怪很多人都说,北大纵横的变革,几乎是以“天”为单位来进行的。这种方式的变革,相对那些一个台阶一个台阶完善内部管理的企业而言,北大纵横的做法颇有些类似通过降低“台阶”高度、同时增加频次的“无限逼近”的方式。后者把变革寓于平时,当然有助于减小变革的阻力和“阵痛”,但也有不利的一面,容易引发不稳定感和短期心理,并容易使人对变化本身产生麻木。同时也有损于政策的稳定性、严肃性和可预期性。此外还增加了沟通成本,实际中,北大纵横的一些重要平台,如周会、年会等,相当多的时间都用于对当前政策环境解读之类的沟通。即便这样,还难免经常有人向有关部门问这问那的,相互间耗费了不少的时间精力,还容易导致相互间的误解和怨气。因此,在管理变革问题上,到底是阶梯式接近最优状态好,还是无限逼近好,是需要适当权衡的。个人意见,是否应当区分变革的“量级”大小,在机制上稍微做些变化?比如修修补补的小改小革,尽可以按照目前的机制来进行,不积累,不回避,看到了、想到了就立即改;而有的可能涉及到某些模式、框架、方向上的重大变化,比如基本组织管控方面的重大变化,薪酬体系、考核体系框架的变化,营销、信息分配、前期谈单等操作模式上的重大发展变化,公司提点、分配比例等方面的重大变化等等,个人意见不适于采取“说变就变”的策略,而是应该充分发挥年会的功能(否则年会的价值也不大),尽量把方案想的完善些、长远些,并且在出台或废止的时机选择上,尽量与年会的安排吻合起来,以便大家对公司的基本政策环境有一个稳定的预期。具体操作上,平常可以多收集提案,有关部门提前准备变革方案,公共平台征求意见,年会上审议、决策(具体决策方式酌定),随后在下一个年会周期推行。
 
——变中有定。北大纵横的多变,不是乱变、瞎变、来回折腾地变,而多数是有方向、有坚持、能看出发展轨迹的变。我本人曾抱怨过,北大纵横如此频繁地变革内部管理,到底还有没有“定”性?现在看来,这个怀疑是过于简单的、感情用事的。北大纵横无论她怎么变,她的使命——成为中国最受尊重的大型咨询机构,愿景——推动企业变革与成长,以及核心价值观——诚信、合作、敬业、创新、专长等,都不曾有丝毫动摇过,而且反而历久弥坚,在我们全体纵横人心目中越来越成为一个永远不破的“心结”。这些年来我们这样变、那样变的目的,在终极意义上,何尝不是为了更快、更好地做到这些。此外,北大纵横还有好些一直坚持不懈、极力倡导的东西,有的还成了北大纵横非常独特的“风景线”,成为吸引优秀人才加盟的核心竞争力的一部分,比如北大纵横独特的决策机制和运作模式,对“选择权”、“平等文化”等的重视和坚持,对“价值贡献”的尊重和回馈等等,无不体现了“变中有定”的一面。再如内部分配方面,尽管公司的提点政策、分配比例等经常有所调整,但向一线创造价值者倾斜并最大限度给予回馈的原则,始终是北大纵横坚守的政策导向。
 
——大家参与变。北大纵横的内部管理尽管多变,但越来越多不再由某个核心人物来主导,即使那些由核心人物推动的变革,在形式上也不过是由其贡献“意见”而已。变革已经成为组织机制中的一部分。在北大纵横,资本,以及组织内部的行政职务,早就远离了舞台的中央,取而代之的是六个专门委员会及其主委,再就是有些类似于上诉机构的联席委这样的新的决策机构。而他们的决策基础,一方面来自于他们自身良好的参政议政能力,另一方面则取自于内部广泛的民意基础,包括三大业务线条,五大区域中心,众多专业中心,以及全体员工。在任何时候,对任何问题,任何层级、岗位的员工都有直接提案权或发表意见的权利。而大大小小的变革方案在出台之前,都要先经过公司公共平台征询意见的程序。也就是说,对公司管理的方方面面,与自己切身相关的或者不太直接相关的,如有不同意见或好的建议,上至公司的创始人、首席专家、股东,下至普通员工,都可以以提案的方式表达出来,由各专门委员会征询意见、权衡利弊后作出决策。可见,北大纵横的“变文化”是基于员工广泛参与的,真正体现了群策群力、共同管理公司的原则。
 
    ——变无止境。有人说,北大纵横的“变”什么时候才是一个头?答曰:大概永远都没有一个头。北大纵横尽管以先行者和创新求变的姿态赢得了今天的行业地位,但是还有相当多的问题没有解决好,还需要不断加以完善;即使今天的问题解决了,各方面协调流畅了,但随着发展进程,新的问题还会产生,还会有新的不协调,这些问题不及时解决,还会影响企业的持续经营与发展。总之,对一个持续经营的企业而言,发展无极限;尤其对象北大纵横这样,不甘平庸、志在卓越、必将伟大的企业来说,也许还要加上另一句,创新无止境,有这两个前提,“变文化”就得一直延续下去,永无止境。
 
企业管理咨询业的领导者-北大纵横管理咨询公司亚太最具影响力的咨询公司
发布者:陈欣荣 | 标签:咨询 | 评论:0 | 阅读:1546 | 发表于:2010/9/24 11:36:58