转型期房地产企业面临三大课题
    随着房地产行业发展周期的展开,目前很多房地产企业正经历一个重要的转型期:从单项目到多项目并行开发,从本地企业到跨区域异地发展,有的甚至还进行了某种程度的产业链延伸,旗下业务种类和实体企业增多。根据我们长期的跟踪观察,处于转型期的房地产企业,普遍面临着三个方面的急迫课题。
 
1、组织架构升级问题——如何由项目制向集团化转变?
 
—项目制公司很难撑起现有的业务发展格局,必须升级为集团化架构;
—部分企业尽管自发地正在着手这个转型,初步设立了开发、设计、工程、销售等几大系统,但总部与项目公司如何划分管理边界、确定流程等,仍需要系统设计和优化;
—由此导致的问题:1)总部与项目公司之间责权界定不清晰,2)尤其针对外地项目,如何既保证效率,又保证管理上不失控?3)产业链延伸实体在组织架构中如何定位,如何共享总部资源?等等;
—需要:1)梳理和澄清公司发展战略,2)根据战略重新审视、完善集团化架构,3)系统构建与该架构匹配的整套机制方案,包括责权分工、对项目公司及其它业务单元的管控方案等。
 
2、 运营管理升级问题——如何进一步规范化、标准化、精细化?
 
随着整个房地产行业的理性回归,项目运营的能力和水平,日益成为重要的竞争制胜因素之一。运营管理的好坏,直接影响房地产项目品质、进度、成本、现金流及效益等目标的达成。而多项目、跨区域异地扩张及产业链延伸,给运营管理增加了复杂性和新的难度。为此需要:
 
—进一步完善单项目全周期的运营管理体系,使之更加规范化、标准化、精细化,包括  完善岗位标准化体系,加强计划性及目标导向,强化过程结果的衡量和考核,优化流程支持体系等等;
—在单项目的基础上,构建多项目运营管理的平台和机制,加强企业级项目运营管理;
—在项目运营的基础上,构建企业完整的运营管理体系,打通战略目标分解、年度经营计划/预算、公司运营、项目运营、绩效管理、薪酬激励之间的联系,使之相互耦合,共同支持战略和各阶段目标的实现。
 
3、 建立战略思维问题——如何变成一个有战略、并靠战略驱动的公司?
 
房地产企业发展之初,生存和顺利起步为第一要务,企业可以不关心战略,基本上属于机会导向,拿地、找项目比什么都重要,而且在当时那种行业环境下,有地、有项目就可以成功。现在的情况已经很不相同了。无论从竞争的需要,还是从企业成长的需要来看,必须建立战略思维,否则就不可能成长为成功的房地产企业。
—首先是“有战略”:即有愿景、有目标,有发展路径,有关键策略,并且相互配套。只有这样,公司和员工才有方向、有动力,对核心人才才有吸引力;
   —其次要努力在战略中体现某种“独特性”:争取在业务发展模式、产品系列、户型/景观设计、项目运营、企业管理等方面争取有所突破,形成自己的个性特征或独特优势,尽快从一个“大众化”的房地产公司,“出脱”成为在一点或多点有特色、有坚持、甚至引领型的公司。
 
企业管理咨询业的领导者-北大纵横管理咨询公司亚太最具影响力的咨询公司
发布者:陈欣荣 | 标签:行业分析 | 评论:2 | 阅读:1665 | 发表于:2011/2/16 16:21:18
评论者:匿名
2011/3/13 7:59:24
学习了
评论者:匿名
2011/2/28 18:48:57
好!