项目分享:如何让客户感受咨询的价值
    XX项目从谈判到执行都是相当艰苦的。谈判阶段,客户希望的项目内容较多,但在咨询服务费价格条款上给我们很大的压力,故而我方在顾问团队配置、驻场服务时间等方面顾虑很大,导致项目签约及项目启动时间一再延迟。

项目执行过程同样也相当艰苦。一是时间紧,任务重,大部分时间都需要加班加点,加上客户方面实行每周五天半工作制,这样项目组能够“自由”安排的时间就更少。二是客户方面本身岗位编制偏紧,而业务发展较快,领导和大部分员工平常都很忙,从而与项目组的工作对接、以及对阶段性成果的评审和研讨上,难于有效保证。三是客户方面为项目组提供的生活条件(比如工作午餐)有限,而办公所在地又在城郊新区,生活配套设施少且交通不便。但是值得称道的是,这些困难我们这个项目组都一一克服了,合伙人、项目经理更是以身作则,为项目的顺利执行起了很好的表率作用。

实际上,整个项目过程有个问题一直困扰着我,这就是,面对一个几近“刁难”的客户,如何在有限的项目时间里、同时又明显任务偏重的情况下,让客户感受到咨询的价值,进而顺利结项并完全回款?甚至还多少有些“非分”之想,希望通过这次合作让客户留下深刻印象,并进而产生后续续单……从这样的动机出发,自己及整个项目组保持一个良好的工作状态就显得必不可少,这些虽然并不是客户所需要的最终价值,但无疑有助于增进客户对项目团队的信心,有助于“融入”客户、创造双方良好的合作氛围,从而为最终价值的实现提供保障,因此从这个意义上说,项目组所有的辛苦和付出在根本上还是值得的。

该项目包含四个方面的咨询内容,1)战略梳理与综合诊断,2)组织管控设计,3)运营及流程支持体系设计,4)人力资源基础模块设计。下面结合这些内容谈谈个人在该项目中的一些咨询体会。

一、战略梳理与综合诊断

这一部分内容的初衷是,在进入方案设计之前,先理解和澄清客户的一些战略发展思路,从而为方案设计指明方向;同时通过诊断揭示客户现阶段运营和发展中的核心问题,以便后续方案设计过程中有的放矢。

战略梳理不同于战略规划,重点在将客户已有的一些战略思想(经过适当的筛选澄清)串联起来,同时结合咨询公司在相关行业的知识和经验积累,在战略立意、语言表达上适当有所拔高,并对战略链条中重要的“断环”加以揭示并提出若干建议;而不在于对战略环境的深入调研分析,对战略目标及路径的深入论证,对战略备选方案的设计和比选,对战略支撑体系的系统阐述,等等。战略梳理的价值,在于在较短的时间里,帮助客户梳理、澄清已有的、分散于核心领导群体的战略思想,并在内容的深度、广度及系统化方面达到一定的高度。该项目我们就是按这个指导思想展开了一些工作,重在将核心领导的战略思想“挖掘”出来,重在“串联”,并在相关行业分析、区域市场分析及标杆借鉴的基础上,上升到一定的高度。虽然最后呈现的咨询报告只有区区20多页PPT,但客户充分认可其价值,认为“有高度”,“开阔了视野”,“澄清了很多模糊认识”,“清楚了自己现在的位置和今后努力的方向”。

另一方面,诊断也是一项富有挑战性的工作。对一个内容比较综合的咨询项目而言,诊断通常是借助一个包含战略、组织、管控、流程、人力资源、企业文化等方方面面内容的分析框架而展开的。正因为分析框架“大而全”,诊断报告往往“分量”十足,而且客户通常都提不出任何问题,因为内容太全面了,所有的问题好像都讲到了。但平心而论,如此这般的诊断报告,有的其实是拿“框架”和“大部头”唬人的,对问题的揭示往往停留在比较浅表的层面,并没有论及核心问题及其症结之所在。这样的诊断方法尤其对迅速成长发展中的企业不可取。因为成长发展阶段的企业,管理体系一般还没有完成“定型”,相对那些成熟企业,可能方方面面都存在“问题”。但不是所有的问题都影响该企业当下的发展。有的问题只要某个源头性的问题解决好了,也就自然而然不存在了。总之对这种类型的企业,只有立足于抓主要矛盾,才是事半功倍、同时也是最能打动客户的。

鉴于这个指导思想,我们在该项目中没有采取那种面面俱到的分析框架,而是针对客户现阶段的特点,立足于揭示目前阶段运营和发展中的主要矛盾。经过诊断分析,我们一共提炼出五个方面的基本结论:1)公司整体处于建构、探索和磨合阶段,2)房地产开发运营体系停留在“散碎”状态,3)战略运营逻辑未全面贯通,4)决策及推进落实过多地依赖核心个人,5)城市综合体开发发展模式尚未建立,然后围绕这五个基本结论形成诊断报告。应该说,这个篇幅不长的诊断报告最后取得了很好的效果,客户反映这些问题都抓的很准,没有在一些枝节性的问题上浪费笔墨、分散客户的注意力;分析的也相当透彻,不是停留在表面、就事论事,而是从几个不同的线索深入下去,充分揭示了客户当前的主要矛盾和深层次问题。

二、组织管控设计

在该项目中,我们对这部分咨询内容也尝试了一个新的做法,即没有按照以往的咨询经验,将组织管控问题放在一个阶段集中解决,然后再进展到流程设计等其它咨询模块。鉴于组织管控和流程设计中存在许多相互适应、互为前提的情况,这次组织管控设计实际上是分作两个阶段完成的:第一阶段,首先依据战略梳理结果,同时参照现状及历史沿承,以及借鉴标杆企业的经验,先进行“大颗粒度”的组织管控设计,包括明确部门及部分关键岗位的设置,进行大致的职责分工,同时明确总部对下属项目/公司的管控原则、管控重点,大致确定总部与下属项目/公司的管理边界。而有了这个“大颗粒度”的组织管控设计后,我们认为开展下一阶段咨询设计——运营及流程支持体系设计——的前提条件基本具备,因而将项目转入运营及流程设计阶段,以充分利用项目周期。第二阶段,当流程设计成果基本确认后,我们再回过头来继续深化和完善组织管控设计,一直细到岗位描述这样的“颗粒度”。

上述操作方法之所以值得推崇,是因为在组织管控设计和后续流程设计之间,安排了一个工作交叉。这个“交叉”对项目的顺利执行是很有意义的。首先,大的组织管控确定后,使得后续运营和流程设计不至于偏离方向;其次,它使得整个组织管控设计的确认过程变得更加有效——先确认大的方向、框架,流程设计之后再确定详细方案,这就有效避免了将来因流程优化而出现组织管控方面的大量返工;再次,它使项目的执行过程变得更加紧凑,避免在组织管控一些细节方案的确认上耽误太多的时间(因为流程获得确认之前,对组织管控细节方案的确认本身存在相当大的困难),而导致项目周期失控。

我们在组织管控设计方面所展现的另一个价值点,是不局限于当前条件下提出改进方案。事实上,我们给出的咨询方案还包括对客户组织管控未来发展方向的探讨。确切地说,我们先探讨客户的组织管控未来如何规范发展、如何适应战略发展的需要,明确远景方向;继而充分考虑客户组织管控及人力资源现状,给出若干过渡方案,明确组织管控的动态发展路径,从而使咨询方案既有远期的方向性、科学性,又有现实的可操作性。

三、运营及流程支持体系设计

应该说,这部分内容是该项目咨询的重中之重,耗费的项目时间也最长。为了让客户真正感受到咨询的价值,我们一方面试图在咨询内容设计上,将运营体系与流程支持体系紧紧联系在一起,从而使公司的战略目标、年度目标、以及每个项目的项目目标的制订、分解、跟进、评价等不再相互脱节,并且这一个一个的“闭环”还有流程体系的可靠支持;另一方面我们在流程体系设计过程中,充分实现了客户方的高度参与,流程体系设计不再是客户委托咨询公司单方面完成的工作,而成为双方共同智慧的结晶,有力地保证了最终成果文件的系统性、规范性和实操性。

从流程咨询的实际效果来看,客户能够感受到咨询价值,不但是咨询公司交付的流程成果文件,更在于咨询公司传授的一套流程设计和完善的方法,以及咨询过程所带出的一支有流程管理意识和能力的人力资源骨干队伍。

流程设计方面我们总的采取了以下步骤:1)流程体系框架设计:在充分借鉴标杆企业流程实践的基础上,结合客户现阶段的业务特点,识别关键流程,进而总结提炼出应当列入本次咨询的流程目录清单,同时设计出流程表达的统一模板,包括流程图、流程概况说明、工作程序、支持文件、相关记录等。2)流程设计方法集中培训,设计任务分解到部门,并最终落实到责任人。3)流程设计过程跟进、辅导。辅导过程多数采取“一对一”的方式,当场检查设计结果、当场辅导、当场修改完善。一次辅导不行就再安排一次,直到达到可以“上会”的标准。整个过程工作量巨大,加班加点最多,但同时客户方面参与度也最高,普遍认为虽然辛苦点,但对工作、对个人能力的提升很有帮助。4)上会研讨。由于列入本次设计的流程较多,这样的研讨会组织了好几次。研讨会上,由每个流程的责任人主持,其它部门广泛参与意见,争议较大的地方由公司领导当场拍板,或延后到下一次研讨会再行解决。5)成果确认。对“上会”以后形成的修改稿,由客户组织各部门负责人集中审议通过。由于整个过程客户方一直是高度参与的,因此成果确认相对比较顺利。

企业管理咨询业的领导者-北大纵横管理咨询公司亚太最具影响力的咨询公司
发布者:陈欣荣 | 标签:咨询 | 评论:2 | 阅读:1692 | 发表于:2011/7/30 22:48:25
评论者:匿名
2012/6/22 8:16:06
分析的非常好 可见咨询技术功底深厚
评论者:匿名
2011/10/5 17:49:46
这个项目:深敲细琢、环环相扣; 咨询团队:价值愿景、动态掌控; 客户价值:咨询授渔、定见未来。