本轮国企改革给央企总部的几点建议

    最近,我应邀给一家央企总部上半年工作会议做了一次问题调查通过本次问卷,结合我们多年服务央企的经验,发现许多央企在发展改革中存在一些具有普遍意义的问题,针对这些问题我们提出了相应建议,借此分离给大家。

1.  清晰的战略目标是发展改革任务推进的前提和基础

譬如说混合所有制改革、国际化发展,以及创新问题等,或多或少都存在目标不清晰的问题,为什么要做?在集团总体战略中处于什么地位?利用什么资源?通过什么途径?要达成什么目标?都似乎难以给出清晰回答。集团层面含糊,子公司层面迷糊,执行团队就成了浆糊。

2.  领导班子始终是推进各项重点工作的核心推手

凡是领导关注的推动的就快,而领导关注不到的则无人问津,这种现象几乎成为中国企业文化的典型特征之一。本次调查问卷也显示凡事推动比较得力的,大都与领导班子重视、强有力的组织协调和推动分不开。而需要改进的工作,干部们也大都委婉表达到希望领导重视、从高层给予更多的资源支持,或者从高层予以协调,这从另一个角度说明领导对完成各项任务中的关键作用。因此,就目前的管理体制没有发生根本变化的情况下,要想使那些不尽人意的重点工作有明显改善,进一步加强领导是非常关键的。

3.  清晰、适度的权责体系是各项改革任务推进的重要保障

国企改革推动不力,权责不对等往往是一个主要因素,本次调查问卷也体现出大家对管控体系集分权安排的担忧。一方面是国资公司管控收紧的大环境使企业自主权受限较多(更多是思想层面的);另一方面是集团层面给予子公司的经营自由度(集分权关系)可能不尽合理。这些都决定了子公司是否能在发展改革工作中做出开创性的成果。加之机制没理顺,政策不配套,在一些难点工作中,广大干部背着包袱、带着脚镣工作,工作成效必然不理想。

4.  激励体系是推进各项发展改革任务根本原因

无论是“三项制度”改革、还是混合所有制改革,还是国际化业务发展和推进业务板块间的协同创新,都或多或少体现出激励不足的问题。发展改革的重点工作,往往是一些开创性的工作,难度相对较大,又缺乏成例借鉴,还面临诸多不确定因素,风险大、激励弱必然使得干部队伍踟踷不前。尤其是提了多年的“三项制度改革”,“人事制度”和“分配制度”改革不破冰,终将影响其它各项改革事业的推进。

5.  专业化人才队伍是市场竞争力的根本保证

改革进入深水区,外部环境也发生了深刻的变化,既有的许多经验已经不再适用,理论、工具、方法都发生了深刻的变化,尤其是伴随着新经济催生的一些新发展方向,如“互联网+”、“云--端”(大数据和云计算-互联网和物联网-工业机器人和智能终端)、“供应链”、“供应链金融”、“互联网金融”等一些产业的发展出现新变化、新方向,专业的人做专业的事,需要新型专业化人才(如新领域的专业技术人才、创新型人才、国际化金融人才和经营人才等)与之匹配。任何一个组织都不可能以业余的团队和人员做出卓越的成绩。因此,人才成为转型升级、发展新业务的重要制约因素。未来的企业竞争,必将是人才的竞争。

 

几条建议

自从十八届三中全会以来,国企改革和国有资产管理发生了重大变化,新颁布的《中共中央关于深化国有企业改革的指导意见》标志着新一轮国企改革拉开了序幕,关于国企改革的配套政策多达二十四条之多(仅中央层面的)。这轮改革的主要目的是改革国有企业盈利能力低和运营效率低的问题。而通常,国有企业盈利能力低和运营效率低主要是由于以下几方面原因造成的:一是战略管理能力不足,二是内部制度流程效率低下,三是干部队伍激励不足,四是专业人才缺乏。为了解决以上问题,我们给出如下建议:

1.   强化集团层面的战略管理

随着国企改革进入“深化综合改革”的高级阶段,央企总部的身份也将全面向国资运营投资公司方向转变。这就要求央企总部更多以投资者的身份,站在更高层面全面审视产业寻求比较优势,站在在更高层面审视产业链打造,站在更高层面实施资源整合。如何才能站得更高?这就要求必须有效发挥集团总部的战略职能。不但要关注战略制定前的环境分析,制订科学的发展目标并清晰传达给各业务单元,还要建立战略实施的动态监控体系,随时掌握集团重点目标的完成情况,适时纠偏并在集团层面做出资源的优化配置,确保集团战略目标清晰(为大家准确理解和接受),并在执行过程中保持方向不发生偏移,目标完成后还应做好战略审计、复盘,为领导今后决策提供依据。

2.    大力推动机制建设,优化完善管控体系

国企在管理实践中经常会走两个极端,要么管控过严,束缚广大干部的手脚,使企业丧失活力。要么管控过松,滋生腐败。十八届三中全会以后,中央明显强化了对央企的管控,制定了一系列更为细化的控制措施及标准,这在一定程度上束缚了一部分干部的思想。但中央的目的不是让大家无所作为(当然也不能成为企业懒政的理由)。而是希望企业完善治理结构,建立健全内部管理制度流程,形成科学的风险防控体系,做到既能与中央相关政策相对接,保护干部,预防腐败,又能有效调动广大干部队伍的积极性,为企业稳健经营保驾护航。既不放任,也不管死,要做到这一点,就必须对集团相关制度流程进行一次系统梳理,尽可能促进工作由相关机制驱动而非单靠领导的推动去实现。国企中,很多事都需要领导亲自抓,亲自推动,这固然有体制机制的原因,但企业内部制度流程体系的不合理也是重要原因。由于流程制度的不配套,具体做事的团队执行中就会产生诸多困扰,甚至有些工作必须突破既有规定才能完成,要突破相关约束,一般只有领导出面才能办到,但这样做的危害却相当深远,一是占用领导太多时间和精力,降低了领导的战略决策能力;二是容易让领导成为制度的破坏者,损害了制度的严肃性,客观上助长了践踏制度走捷径的行为,使企业内控体系形同虚设;三是领导对具体事项的深度参与有可能击穿多个管理层级,破坏正常管理秩序,使得程序“不合法”,责任体系被打破还养懒了下属(主要是思想)。

因此,进行一次制度流程体系的梳理,一方面使得制度流程体系更为科学系统,剔除过时流程制度,优化调整不相容不匹配的流程制度,清晰各层级各岗位的权责,减少无所适从和内部扯皮。同时把相应的机制导入到制度流程中,让协同机制、共享机制、创新容错机制、用人和分配机制等真正在日常经管管理中发挥作用。

3. 加强中长期激励机制的建设

激励机制一直是国企在干部队伍管理上的一个短板,大锅饭、变相的大锅饭的影子随处可见,尤其是管理层及骨干的中长期激励,基本上是空白。其实,任何不触动利益机制的改革都是隔靴捎痒,管理最核心的是管人,管人的核心就是做好人的“责--利”的平衡。做好一件事需要的三个要素“做什么(目标清晰)--怎么做(流程和方法科学)--愿意做(激励力度足够)”,如果利益机制不健全,员工没动力,就是知道“做什么”“怎么做”也是白搭。为了企业的长远发展,为了企业能有更为长远的规划,为了调动干部职工的积极性,挖掘干部队伍的潜力,应该借混合所有制改革尽快启动骨干员工的中长期激励计划。这次国企改革,中央提倡做混合所有制改革,给员工持股开了口子,但很多企业在观望,其实大可不必,先做方案,方案反正还会报国资委审批,不行再修改。昨天的最新消息,联通的混改方案已经获批,开了一个好头。北大纵横服务的北京二商集团,也有过与民营企业及个人团队成功合作的案例。既然中央提倡,不妨先走一步,有问题再调整。当然,还可以借助有实力的中介机构做专题研究并设计科学合理的操作方案。这事最好不要等,越早迈出这一步,广大干部职工的热情和潜力就早一日被调动,企业也就早一日进入良性循环。

4.   优化用人机制,加强人才队伍建设。

凡是缺人才的企业,往往都是用人机制和人才开发体系出了问题。如果在中国人才最集中的首都北京的大央企都缺人才,那其它地方的企业就没法活了。缺专业人才,其实缺的是科学合理的用人机制和人才开发培养体系。人才队伍建设,一是建立集团层面的人力资源共享平台,把存量盘活;二是通过“三项制度改革”逐渐放开市场人才的引进,逐渐实现内外部人才体系的并轨; 三是强化人才开发体系建设,每年从高校选拔优秀的毕业生放在基层锻炼,然后通过建立能力素质模型和人才测评体系等选拔机制充实到后备干部队伍,再通过建立分类分级的人才培养体系,不断锤炼后干队伍,使得人才内生外生相结合,从根本上解决人才短缺问题。

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发布者:雷春昭 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:165 | 发表于:2017/7/26 8:28:59