华为依靠自己,联想相信别人
 一、当你评说联想时,你评说的是谁?

 

联想和华为,是中国改革开放三十年来卓有成就的优秀企业,也是两家从来都不缺少新闻的企业。近年来,由于华为的高歌猛进,反衬出联想的裹足不前。近日联想集团发布了全年度亏损的业绩报告,更是引发了两家企业的比对研究。有关两者的比对研究,大多以褒扬华为和唱衰联想为主线。浏览了很多评说联想的观点,我发现了一个有趣的现象,那就是人们在比对华为和联想的时候,忽略了一个事实,那就是杨元庆领导的联想集团,早就不是柳传志创办的联想了。而真正能够代表联想的,是柳传志领导的联想控股。从这个角度来看,把联想集团与华为进行比对,并藉此评说柳传志,不仅有违事实,也不公平。

 

我们来看看联想控股官方网站发布的企业介绍,联想控股股份有限公司(以下简称“联想控股”)于1984年由中国科学院计算技术研究所投资,柳传志等11名科研人员创办。从单一IT行业起步,联想控股经过30多年的发展,现已成为中国领先的大型多元化投资集团,构建起了“战略投资 + 财务投资”双轮业务协同驱动的创新商业模式,打造价值不断成长的投资组合。从这一介绍可以看出,联想与联想集团是两家相互独立的企业,公告亏损的联想集团是联想的IT业务而已,联想的业务架构如下图所示。
根据联想控股2015年财务报表显示,联想2015年实现净利润人民币46.59亿元,同比增长12%。

 

这46.59亿元净利润算多还是算少不重要,重要的是当你评说联想的时候,你得整明白你评说的对象是谁。

 

二、华为的专业化已听到成功的脚步声,联想的多元化仍在路上

 

联想与华为同为明星企业,柳传志和任正非同为明星企业家,但却在同一个时代背景下走出上了迥然不同的发展道路。

 

华为坚定不移的专业化道路。华为2015年报指出,华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,专注于ICT领域,坚持稳健经营、持续创新、开放合作,在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势,为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务,并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。。。聚焦战略机会点,厚积薄发,绝不搞机会主义,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。。。坚持管道战略,聚焦ICT基础设施,上不碰应用,下不碰数据。

 

华为的这些表述,清晰地告诉公众,这是一家专注于核心业务领域,抵制各种诱惑,不左顾右盼,甚至不搂草打兔子的专业化企业。这是一个长期、痛苦的积累过程,但已经听到了成功的脚步声。

 

联想的多元化格局反观联想,自1984年创立以来,在IT领域单一业务耕耘了16年。2001年联想成功分拆,神州数码在香港联交所上市,同年联想投资、融科智地成立,开启了多元化之路,2003年弘毅投资成立后,联想控股确立了新的公司愿景,明确提出要在多个行业拥有领先企业,奠定了联想的多元化发展格局。


从2001年开始,联想的多元化道路已经走过了15年之久。这15年是中国市场经济蓬勃发展的15年,然而联想的多元化战略仍难言成功。


营收结构来看难言成功。从一般意义上来讲,对于一个数千亿营收的多元化企业,没有两到三个千亿级业务作为支柱型产业,可以说是一个大企业,但称不上是一个成功的多元化企业。联想的多元化战略布局包括了IT、金融服务、现代服务、农业与食品、房地产、化工与能源材料六大行业,但2015年营收结构当中,起家业务IT贡献了94.65%,其他五大行业所贡献的营收不过5%强一些。这样的企业将自己成为多元化企业,恐怕你也只能呵呵了。


联想致力于在多个行业拥有领先企业,但IT之外五大业务营收规模最大的房地产业务也不过百亿营收,这样的规模在房地产行业不仅谈不上领先,而且被领先企业甩开了不知多少条街。剩下的几项业务就更不用提了。


利润结构看也不尽如人意。在46.59亿元利润当中,财务投资贡献了41.27亿元,占比88.58%;其次是房地产业务和金融服务。也就是说,一个多元化企业,战略布局的六大业务中三项业务亏损,合计贡献了28.42%的利润。如果没有财务投资创造的丰厚利润,这份成绩单就更加暗淡了。套用联想战略逻辑来讲,这一年联想控股在财务上是成功的,战略上是惨淡的。


总而言之,联想控股多元化之路走了15年,仍然没有构建起合理的业务布局,赖以起家的IT业务英雄迟暮,着力培育的新兴产业尚未奠定行业优势地位,反倒是财务投资异军突起,也算是搭上了中国市场蓬勃发展的快车。假设按照杰克威尔奇的数一数二原则,联想控股这棵大树真的就剩下联想集团了。


三、华为依靠自己,联想相信别人


迄今为止,华为的发展历程是一部自主奋斗史。任正非带领华为走上自主研发的荆棘之路,他以超越常人的胸怀与团队共享明天,通过股权激励集聚了一大批精英;又以超越常人的远见卓识投资研发,打造核心技术优势。华为在集聚人才和科技创新方面的投入,不仅仅是中国企业望其项背,即便是放眼全球,也毫不逊色。因此,可以说华为在从研发到服务打造了一条依靠自主团队、自主研发、自主销售和自主服务的价值链条。从这一点来看,华为的核心是依靠自己。

 

再看联想,柳倪之争之后柳传志将联想带上了'贸—工—技'的道路,并凭借在销售与渠道端的优势快速攻城略地,也是一段快意人生。然而实现了从贸到工的延伸之后,联想再也没能凭借自身力量实现从工到技的突破。过早开始多元化布局不仅失去了专注的力量,也让联想难以招架中国快速发展之路上的各种诱惑,寄望于通过投资培育领先企业,实际上是把成就未来的希望寄托在投资对象身上。不管是IT板块收购IBM的PC业务以及摩托罗拉的手机业务,还是在其他板块的投资,都是选择合适的并购与投资对象,用资本换来现成的团队、产品和技术。与华为依靠自己相比较而言,联想选择了相信别人

 

这不难理解,一个优秀的电脑销售团队将电脑销售做到了极致,又把生产制造电脑做到了极致。在这之后,PC领域的世界级企业纷纷倒下,联想也失去了创新的冲动。对比华为与联想的核心团队可以看出,虽然联想控股董事会成员非常多样化,但两家企业的核心管理层背景都极其单一,一群背景单一的人专注于一个领域向纵深发展,另一群背景同样单一的人快速扑向多个领域。如此态势,拿着支票选择相信别人也就顺理成章了。

 

因此,若要我来总结华为与联想的不同,我要说的是华为依靠自己,联想相信别人

 

相信别人,意味着要抛开自己多年积累的能力和经验,在新的领域开疆拓土。相信别人,意味着你把自己的优势相当程度上集中在了资金与资本运作上,而资金与资本运作是最容易建立的优势,也是最难成为竞争壁垒的。相信别人,也意味着在陌生领域进行大量的业务整合与文化融合。相信别人,注定联想要经过更长时间的探索与积累,才有可能构建IT之外的战略层面转型与突破,我们拭目以待。

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发布者:李勇 | 标签:管理 | 评论:0 | 阅读:307 | 发表于:2016/7/9 20:49:05