小议万达的订单地产
      可以说,万达地产订单模式的出现实现了地产与商业的高效结合,形成了多赢的局面,具有一定的借鉴意义。万达地产订单模式的特点在于:万达公司首先与国际一线的品牌如沃尔玛等零售巨头确定战略合作伙伴关系,以远低于开发成本的象征性租价吸引国际一线品牌商,形成极有号召力的主力店组合,然后与这些战略合作伙伴共同选址,确定开发物业的地点,由万达进行开发、招商和管理建成的商场,并通过向中小投资者和众多的小商铺出售或者出租物业,这些非主力店对一线品牌的主力店的进驻容易形成超高的回报预期,接受极高的租售价格,成为为万达地产贡献实际盈利的主体,从而形成了万达与一线品牌商、地方政府、中小品牌商等多方共赢的局面。
      从万达在全国的快速扩张并且能收回大部分投资来讲,万达是成功的,主要的因素可以总结为以下几个方面:第一是商业模式创新和资源整合。万达首创了“订单地产”模式进行扩张,敏锐的把握住商业地产大发展的良机,选取战略合作伙伴的过程中,逐渐形成了和国际零售业巨头的合作关系,数量已初具规模,关系也相对稳定,万达已具备了很强的能力来调动这些资源,再与自身的地产开发的资源相结合,效果比较理想。第二是强大的营销宣传能力。与著名商业企业合作,借助于这些企业的品牌效应扩大了项目的影响力,万达强大的营销攻势,几乎在各地都能做足卖点,在和同质楼盘的对比中,明显体现出对投资者更大的吸引力,较为容易的实现溢价售出,使得在很短时间内收回大部分投资。第三是良好的政府关系和银行支持。借助早先房地产和足球经营的影响,加之在公益贡献上的抢眼表现,万达在各地地产开发过程中几乎都能成为政府的座上宾,并且能为当地引入“世界500强企业”,所以很容易得到当地政府支持,较容易得获得“黄金地段”,同时也顺利成章的得到银行扶持。第四是引入战略投资者,并进行资本运作。虽然目前万达在资本运作方面,由于项目收益率达不到标准,发行REITs陷于困境,但引入战略投资者、要进行资本运作的思路是正确的,在引入战略投资者麦格里银行后,万达解决了资金紧张的压力,并且在后者帮助下寻求海外上市。
      虽然万达的“订单地产”模式在我国的行业环境下具备首创性,其核心思路和优势值得肯定,但万达在操作层面上暴露出的一些问题也值得我们反思。首先,万达对主力店价格倾斜过大。由于过于依赖主力店的带动效应,对以沃尔玛为代表的主力店给予过低的租金,而对散户采取很高的价格,用散户的赢利去贴补主力店带来的损失,这容易牺牲中小商铺投资者的利益,使得总体的租金收益率大受影响。而且由于没有引入主力店竞租机制,降低了开发商在合作中的谈判能力。其次,业态设计也存在一些问题。沃尔玛所代表的廉价商品和其他高档商铺共存使目标客户定位不清晰,主力店占据面积过大,达到60~70% ,远超过国际商业上公认的适度标准30%,主力店位置摆放不合适,将黄金位置都让给主力店,例如2~3层。第三,扩张速度过快,不利于统一经营管理。为保证快速扩张的资金链,项目必须要出售一部分物业进行回收资金,这样就带来了商铺出售后统一经营管理十分困难的问题。第四,万达的商业经营管理能力也存在欠缺,万达从2001年开始进军商业地产,自身经营能力的积累有限,而且并没有通过其他渠道获得这方面的能力,所以负责商业广场管理的物业管理公司实际上承担着经营管理的责任,但这些公司在客户研究、商场规划、招商等方面的能力有欠缺。
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发布者:罗晚文 | 标签:战略管理 | 评论:0 | 阅读:1602 | 发表于:2010/11/30 16:41:33