从某国企看母子公司管理和控制模式
 

某国企面对分布于不同行业不同地区处于不同发展阶段的众多子公司如何有效地管理是一个关键性的问题。国内许多企业集团在发展过程中留下了很多经验教训主要有两类:一类是不加节制地发展子公司、孙公司,由于集团公司管理能力的局限导致集团总部管理失控,子公司出现严重的“内部人控制”,结果非但不能促进企业的发展,反而拖了集团公司的后腿,甚至把公司拖垮;另一类是母公司在管理方式上过于集权,对于子公司的日常经营活动插手太深,扰乱了子公司的正常经营。是什么原因导致母子公司管理上的这种要么极左要么极右的现象?关键是集权与分权的问题。由此看来如何正确地认识母子公司的关系、如何正确处理母子公司的利益关系、集团公司对子公司的管理、如何把握好集权与分权的度已成为当前我们搞好母子公司管理急需解决的紧迫问题

母公司与子公司的母子情是建立在投资预期和经营需要上的。它们的母爱子孝是用法律来约束的,是用各自的经济利益维系的。

某老国企虽然占尽天时、地利以及资源、政策。但是仍然面临着四大问题:战略、人力资源管理、财务、运营控制问题,归根到底是国有集团母子公司管控问题的细节表现。

 

战略——企业的困惑                                                            

  是中国企业面临最大的问题,国企管理者只考虑产能增加到一定规模,很少考虑到持续增长的问题,切合国有企业战略还是应该是客观的,能够进行实施的、是可控的一项行为,而不仅仅一个方向,一个目标。从组织层面讲,一个国企集团,从母公司,到二级公司,到每个部门,要进行管理的职能定位和重新的界定和划分,以及岗位设计。

  影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来,过去都隶属于中央部委,执行的是行政部门的计划和命令。而有些国企巨无霸过去本身就是部委,比如工业部,电力部,当这些部委变型为企业的时候,一时难以适应新身份。

  因此,集团公司管理层普遍沿用旧的思考模式,对下属公司只考虑些审批权限,而不是以提高管理效益的角度,面向流程和市场竞争。在母子公司管控的组织架构设计也沿用行政管理流程,管控流于书面审批形式,母子公司战略协同成为空谈。

  在为某国企设计母子公司管控模式的时候,首先要明确母公司的价值所在,母公司到底可以为子公司提供什么。母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式,以及如何引导集团的战略,使集团公司达到战略协同,使集团利益最大化。

  财务——全面预算体系缺失

  财务管控是企业的命脉,上升到集团母公司更是生死攸关的问题。

  集团的老总感觉处处有问题,但不知道如何解决,而事实上解决问题的方法并不复杂。甚至不需要调整绩效、组织结构,只在原有财务制度下做一些成本控制调整,确保预算的可控性和实际可执行性,就可以实现上亿元的利润。

  这个例证说明预算管理没有表现在是主导企业经营过程中的必须实现的指标体系,必须成为我们经营活动中不断进行反馈、评价,可调整的预算管理手段。而现在情况基本上就是年初做,下年超过了,没有人管理,年末的时候没有人做分析、评价,没有任何的偏离分析,更谈不上纠偏措施。

  关键要建立起全面预算管理的整体结构,不要使预算仅仅沦为一个财务数据,一定要和公司战略统一。将公司年度战略的进行分解,分解到全部责任单元,使得每一个公司,每一个部门都知道今年自己的任务是什么。

  人力资源——认识不清

  在某国企里面,如果要实现有效的管理,人的管理是第一位的,包括绩效管理和薪酬管理。目前该国企人力资源体系相对比较落后,还只是停留在原始的人事管理阶段。

  如今再也不是几个干部坐在一起议论一下给谁升官、涨工资的时代,一定要建立一个完整的人力资源体系,一个企业真正做到为产业和战略的发展,制定相关的人力资源战略是前提。

  运营——执行力缺位

  之所以现在执行力的概念如此流行,是因为很多公司缺乏一个执行力的制度保障体系,就是靠什么实现公司战略的力量。

  这种力量不是老板的个人权威,而是涉及到预算目标的制定,我们整个绩效管理的问题,还有包括对全年度的评价和记录。

  我们在很多工作制度设计的时候必须有一个运行的指标体系,是把公司全年的战略实施分解到每个月里面去,在每个月干什么事情要形成一个记录体系。

  在预算里面都有明确的规定,最后你要形成一个报告,所有的报告体系都有专人负责,这样使得你公司的执行力受到一个制度的限制和规范,如果没做,我就知道谁没做这个事情,规定了为什么不做,最后板子可以打到具体人的头上。

  公司所有的计划、目标、战略都是靠这种分解到为实行的,这才是执行力的价值所在。
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发布者:罗晚文 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:318 | 发表于:2016/5/31 8:02:46