从企业战略到绩效管理——汽车零部件物流行业企业如何建立绩效管理体系(一)

案例:这是一家位于南国某省会城市的汽车物流行业企业,主要为国内各地提供国产和进口汽车配件的批发和零售服务。该公司成立于1996年,公司经过十多年的发展已经成为华南地区知名的汽车物流行业企业。但是随着公司的不断发展,企业业务规模不断扩大,人员不断增加。企业经营、管理各方面的问题也越来越多,员工素质低导致工作中失误较多,经常出现的货品型号、数量错误直接影响公司向新老客户的销售,同时导致公司大量的退货成本。销售、仓储管理等关键岗位人员流失严重,补充困难。直接影响公司销售额的增长,仓库管理混乱,自己也不知道到底有多少货。供应商管理混乱,供应商经常乱发货过来。采购与入库脱节,采购的配件入库的标准存在很大差别,等等。而且由于销售工作中信息不准,错误较多,公司业务量越大,面临的风险就越大。

公司对员工的绩效考核包括三个部分:一、每年底由各个部门经理和总经理组成一个评价小组,对公司基层员工进行打分评价,评价的标准就是考勤、积极性、团结同事、责任心几个方面。标准比较模糊,完全是主观评价。对评价结果好的部分员工加薪。二、每年底全体员工投票选优秀员工,对优秀员工给予奖励。三、对于公司经理层由陈董事长根据每年业绩进行主观评价,评价结果由分红体现。但只限于被评价本人知晓。这个考核体系的效果陈总觉得很不理想,因为大量的工作失误和错误给公司造成了不小的损失。而公司的考核措施对于这些损失完全影响不了。

面对公司管理现实中如此多的问题,公司陈董事长已经是焦头烂额了。他自己虽然也是工学士毕业。但毕竟不是学管理的。多年的商场历练虽然让他的商业感觉在同行业企业家中出类拔萃。但是对于公司目前这种纷乱如麻的管理现状自己感觉确实是精疲力竭了。虽然在行业中该公司(以下简称Y公司)的规模已经跨入前列,但是以他的商业理想,还要将公司做大,目前的规模远远不能让他满足。可就是现在这个公司还管不好,又谈何做大呢?而且做大后将面临不可控制的风险,今后企业该向何处去?陈董事长陷入了苦思……

 

案例点评:

在本案例中Y公司面临的实际管理问题很多,让公司主要管理者抓不到头绪。实际上在Y公司战略已经明确的情况下,构建管理体系是当务之急。而这其中最基础、最关键也是难度最大的就是人力资源管理体系中的绩效管理体系。

因为该公司面临的很多问题归根到底是人的问题。为什么业务增长没有预期的速度,公司不敢将增长速度提得过快是因为工作中错误导致的风险太大。销售工作中的大量失误和错误是源于公司的合格销售人员流失很快,同时从外部获取很难。而留在公司的销售人员也有一部分整天吵着要加工资。而这一切都源于企业没有一套完善的绩效管理机制。没有办法评价现有人员的业绩,不能做到奖优罚劣。没有好的激励机制,招不到需要的人才,现有的员工也怨声载道,骨干员工的大量流失使企业付出了大量成本。目前的绩效管理机制流于形式,基本上都是主观评价,缺少客观量化指标,且考核周期过长,和实际工作脱节。起不到提升业绩的目的,更不用说激励员工获得工作的主动性了。

 

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发布者:缪华 | 标签:人力资源 | 评论:2 | 阅读:874 | 发表于:2014/10/7 16:13:06
评论者:匿名
2015/5/13 13:23:22
输入内容!!!
评论者:匿名
2015/5/13 13:23:21
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