从企业战略到绩效管理——汽车零部件物流行业企业如何建立绩效管理体系(三)
 以公司战略为依据建立绩效管理战略

在明确了公司战略和竞争战略的需要而产生的人力资源现状和将来要求之间的差距之后。Y公司就可以建立自己的人力资源战略了,其中就包括绩效管理战略。针对于Y公司来说目前的公司绩效管理战略要进行的决策有

1.      考核主体和客体的选择,如:是直接上级考核还是上级的上级也参与考核,或者360度考核。目前的Y公司各层级管理者基本管理经验和技能都比较薄弱,而董事长又比较强势。比较适合采用多层及考核的方式,即员工本人,直接上级和各级上级都参与考核,有助于减少直接上级因为怕得罪员工而当老好人,不敢给员工较低的评价的现象。也就是说员工本人评价后,直接上级评价,隔级上级再评价。而隔级上级的评价是否客观可以由董事长来监督。笔者以前服务过的一个企业就是采用这种考核方式,由于主要领导强势,考核不用搞什么强制分布,照样可以做到客观评价。

2.      考核周期:不同的层级员工月度考核还是季度考核还是年度考核。针对目前Y公司的情况,年度考核时间过长,对员工起不到反馈和激励的作用。由于公司业务量大,资金周转快,对基层以月度考核为周期比较合理。但是对高层要结合较长周期的考核,因为高层的许多业绩指标是要通过较长时间才能衡量出来的。

3.      考核指标的内容:要不要考核态度、能力、部门之间的合作情况。Y公司对不同层级的员工考核的内容应有所不同,比如对基层员工由于行业特点,都是作业型岗位,需要将客观性指标与行为指标考核相结合。或者是客观性指标和态度类指标结合的考核。这样的考核内容适合汽车物流行业的基层工作特点。便于管理者平衡实际工作中出现的多作多错的现象。对中层和高层和重要岗位出了更多的考核客观性指标之外还要加入对素质和能力的考核。这也是解决公司没有人才或者培养不出人才的问题。但是同时对素质和能力的考核周期应至少为半年考核一次,因为素质和能力短时间改变较为困难。

4.      绩效评价结果如何计算,如何与薪酬挂钩。Y公司的情况各部门团队作业较为明显的特点,在计算个人考核结果时应适当与团队业绩挂钩。(具体挂钩方法可参见笔者文章《个人业绩如何与团队业绩挂钩》)

5.      最后还有绩效考核的管理部门的权限划分。Y公司应有专门的部门来对绩效考核进行全面的监督。同时明确各个直线经理在考核中的职责和权限。

小结一下上面内容:绩效战略就是企业依据本公司战略在绩效管理的主体、客体,考核内容、考核周期、计算方式及与薪酬挂钩方式和绩效管理权限等几方面做出的选择。

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发布者:缪华 | 标签:人力资源 | 评论:2 | 阅读:939 | 发表于:2014/10/7 16:15:18
评论者:匿名
2015/5/13 13:23:28
输入内容!!!
评论者:匿名
2015/5/13 13:23:28
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