实操案例分享:风云突变的“港湾战争”

对咨询行业来讲,有些案例只有时过境迁后才能得以沉淀和反思,才能在适当场合谈论。

2008年夏,我们受托为华南某港务集团(以下简称港务集团)制订了资源战略整合的总体解决方案,核心思想就是以其为主体,重组整合区域内的港务资源。然而风云突变,半年后该港务集团却被对手重组了。

“兵者,国之大事,生死之地,存亡之道,不可不察也”。战略竞争,瞬息万变;当断不断,反受其乱。

一、港务集团的内外部环境分析

作为市属国有企业,港务集团主营港口码头的投资运营。多年来,港务集团管控乏力、业绩徘徊;更重要的是战略发展方向不明,何谈跨越式发展?

经过调研,项目组归纳企业关键制约因素有以下方面:

1)体制制约。全资国有企业不具备现代企业法人治理结构,经营决策受政府制约,资产重组、重大投资均由市政府“拍板”、“包办”。

2)机制制约。国资委对经营班子的考核注重短期效益,没有考虑港口行业特性;国有企业创新难,决策效率低。

3)资源制约。港务集团掌控的岸线资源极为有限,港口土地基本未确权,相应资金匮乏;人才资源短缺,薪酬待遇缺乏吸引力。

4)政策制约。由于一直未确认港务集团对港区的独家开发权,招商引资非常被动;掌握大量土地资源的开发公司为中外合资企业,难以享受政策优惠支持。

更为严重的是,由于利益驱动,港口投资开发已呈四分五裂、内耗竞争的格局:

首先,港务集团控制着核心港区的岸线资源和岛屿,但已办理土地使用权的极少,且港区大部分土地在合资企业手中。

同时,致力于世界级化工园区的开发区,设立了承担总体规划、招商引资和园区管理的石化集团;随后成立投资公司,主营石化及港口码头投资,并抢先办理了部分海域使用证。

另外,拥有丰富旅游资源的当地县政府,积极加大招商力度、推进岸线开发经营。

改革开发以来,伴随着中国经济的持续、高速发展,对外开放度不断提高,我国港口业迎来了难得的历史发展机遇。

经过分析,我们发现港口行业的关键成功因素已成普遍规律:

1)地方政府主导。将“以港兴市”提升到战略高度,将临港工业确立为主导产业;地方政府紧抓港口规划开发的主导权,全方位招商引资。

2)区域资源整合。近年来,海口、北部湾、厦门港等区域资源大整合,实现资本、人事和业务的全面重组,消除内耗和无序竞争,迅速提升了市场竞争力。

3)公用码头为主、业主码头为辅。港口作为沿海地区经济发展的战略性资源,对海运、装卸/储运、代理和临港加工业等均有直接的带动作用;而业主码头的岸线资源利用率比较低,经营封闭、产业链条短。

4)开发与运营适当分离。港口规划开发的社会公共性突出,而码头运营管理的商业化显著,二者分离渐成趋势。

二、港务集团的战略定位暨资源整合方案

(一)港口之战略定位

以商业码头为龙头、临港工业为支柱,才是“以港兴市”的关键。有鉴于此,近年来该市政府明确提出,要从“沿江城市”向“沿海城市”全面转型。

港口不同于一般企业,我们从产业边界、竞争地位及区域范围等三大维度分析,归纳出其战略定位:具有一定区域竞争优势的综合性港口:其一,跳出本市、甚至跳出珠三角看港口,它是华南地区的,也是京九铁路沿线的。其二,突出综合性港口的竞争优势,与广州、深圳错位竞争和优势互补。

(二)港务集团之战略定位

在四大板块之中,港口开发带有一定的区域垄断性,周期长,行业吸引力高,是港务集团的竞争优势所在;港口/码头运营投入大、风险低,赢利相对稳定;航运服务带有一定的周期性,起伏较大;而仓储配套门槛低,竞争最为激烈。

必须指出,港务集团之龙头作用正是港口竞争优势之前提。对于港务集团的定位,我们从产业边界、商业形态、竞争地位及地理范围等四大维度分析,归纳为“区域主导性的港口开发商”。

要点是:第一,以港口开发为主,码头运营和物流服务为辅,不搞航运;第二,区域主导实际上就是控制,旨在彻底消除港区内无序竞争;第三,商业形态为开发商而非投资商、运营商,关键要掌握主动权。

(三)港务集团之战略转型

1.港口资源统一整合。

以港务集团为主体,将相关港口资源全部整合注入,构建以市政府控股、开发区和县政府参股的新港务集团,并获得港区独家开发权;重组后的港务集团保持国资属性,以便获得地方政府的政策扶持。

2.资产重组战略转型。

港务集团所持港口开发与码头投资运营公司的股份,与港方所持相应股份进行置换,对方集中精力在码头投资运营上。

3.商业模式相应转变。

抓住港口开发的主导权、控制权,加大基础设施投入;通过项目策划来招商引资,不直接从事商业性投资,并从码头建设、运营和配套服务等领域淡出。

三、主导整合的港务集团为什么反被整合?

20081119日,港务集团“发展战略研究成果鉴定会”在风景如画的高尔夫酒店隆重召开,我们项目组的方案汇报得到了与会专家的一致好评。

会后,本该一鼓作气、乘胜追击的港务集团,却在战略转型、资产重组关键问题上举棋不定;与咨询公司的后期合作迟迟没有启动,反而将主要精力放在与国资委就薪酬考核问题讨价还价方面去了。

2009716日,当地日报称:昨日,开发区举行港务集团移交仪式,市委、市政府将港务集团及其下属企业划归开发区管委会统一管理,有利于港区与开发区在总体规划、基础设施、招商引资和资源配置上融为一体,有利于港口更好地服务开发区经济社会的发展。

我们当时的方案是以港务集团为主体,统一整合开发区及县属港口资源。这一戏剧性、颠覆性逆转是如何发生的呢?

所谓“先下手未强、后下手遭殃”,原来是当时参加鉴定会的开发区管委会领导(恰是港务集团前负责人)深受触动,策划、说服了市政府相关领导,竟然将港务集团一举划归到开发区。

就这样,原本市属处级的港务集团摇身一变为开发区直属的科级企业

而更加震惊性的事件接踵而至,令人唏嘘不已------

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发布者:裴中阳 | 标签:战略管理 | 评论:2 | 阅读:267 | 发表于:2017/5/18 17:00:34
评论者:匿名
2017/6/25 0:22:42
输入内容!!!
评论者:匿名
2017/6/25 0:22:41
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