十年相伴,独家解密“北控水务奇迹”
 不久前,国际水务情报(GWI)以BOTBOO项目(污)水处理量为依据发布了“2016全球水务50强”,北控水务凭借812.5万吨/日的处理量(按权益折算)名列榜首,实际控制规模超过3000万吨/日。

2001年凭借1000万元起步的前身中科成算起,15年内北控水务创造了中国水业、乃至全球水业的一大奇迹。

十年陪伴企业成长,之后又拉开距离静观深思,“北控水务现象”值得研究。

一、从中物院到北京控股:“开明婆婆”可遇不可求

(一)天府之国“背靠大树”不自满

中国工程物理研究院(简称中物院或九院)坐落于四川绵阳,为国家计划单列的核武器研制和生产单位。为响应“军转民”号召,中物院先后孵化出一批市场化企业,但由于机制等原因大多难以上规模、成气候。

2001年春,两位民营老板找上门来,与中物院下属环保中心一起注册成立了四川中科成环保股份有限公司(以下简称中科成),主营城市污水领域的工程设计、投资建设和运营管理。

在股权结构上,中物院系统为第一大股东,但未达绝对控股地位,如此便形成了独居优势的“国有民营”机制。

为了企业健康成长,中物院将中科成视为“上门女婿”,充分尊重其经营独立性。万事开头难,中物院不仅在人力、物力等方面给予大力支持,分管领导甚至直接帮助找关系、跑市场。

2002年春,在中物院的鼎力支持下,中科成一举将绵阳市属的塔子坝污水处理厂收入囊中,取得了水务项目零的突破。

依靠中国污水处理行业高速成长所带来的机遇,中科成迅速从一家水务新军成长为业内瞩目的生力军。2006年底,中科成凭借私募融资3000万美元而震惊业内,污水处理总规模直逼100万吨/日。

(二)借力“红筹股”打通国际资本市场

水务投资运营属于重资产,中物院由于事业单位体制所限,在资本运作方面日益难以匹配中科成的高速发展。

作为享誉海内外的红筹股,北京控股(HK00392)以“立足北京、繁荣香港”为己任,旗下拥有燕京啤酒、北京燃气和首都机场高速等知名企业。

面对高歌猛进的城市水务投资领域,2008年春,北京控股通过壳公司增发配股将“业内黑马”中科成纳入囊中,北控水务(HK00371)横空出世。此时,中物院功成身退。

借助“国企、民营、港股”新平台,企业资源与能力边界有效外移,全产业链竞争能力空前强化;除了传统TOT/BOT之外,并购重组开始成为扩张主旋律。

另外,北京市政府的曹妃甸海水淡化项目、供水九厂和十厂等资产先后被注入北控水务。

令人眼花缭乱的资本运作,使北京控股对北控水务的持股比例不断提高。令人惊讶的是,北京控股并没有走“管人、管事、管资产”的老路,除了派驻一名副总裁之外,北控水务的经营班子(含财务总监)不变,投资、经营方面高度授权。

“开明婆婆”本就难得,连遇两家简直是幸何如之?

二、从“三巨头”到职业化:方向感比业绩指标更重要

中科成之崛起,“三巨头”功不可没:胡总胸怀宽广、多谋善断,堪称天生领袖;周总沉稳务实,属于难得的财务金融专家;侯总思维缜密、任劳任怨,是公认的技术权威。三人的共同特点,就是不愿意出风头。

2009年,北控水务新增处理规模超过200万吨/日,创造了业内新纪录,污水处理总规模一举超过威立雅而跃居第一,综合水务规模全国排名第四。2010年再上层楼,低调的北控水务众望所归地荣登“中国水业十大影响力企业”榜首。

值得一提的是,北控水务年度经营计划中的业绩指标本质上是指导和预测性的,内部不会为此讨价还价。原因就是凭借内部市场化基础上的竞争机制,业绩实际完成情况与奖惩直接挂钩、分段计算,大家力争上游即可。

2013年北控水务新增水量一举超过600万吨/日,更是干出来、而非压出来的。随后年度增量规模有所下滑,主要是公司侧重资产结构调整和业务战略转型。

记得200810月公司“迁都”北京不久,胡总有一天忽然跟我谈起职业经理人接班问题,当时我只当是开玩笑。20163月,胡总因个人原因请辞执行董事和行政总裁消息公布,原来公司平稳过渡的基础早已打下。

周总接任后不只是萧规曹随,在战略扩张上跳出综合水务,积极向环境综合治理领域进军;大力引进专业化、国际化人才,将一大批老资格的职能系统负责人推向业务一线“补课”,公司发展跃上了新台阶。

今天,胡总掌舵的北控清洁新能源在光伏领域做得风生水起,侯总挂帅的中国水环境集团也发展迅猛。

三、从管理顾问到咨询合作:借助外力不断变革与成长

中科成创业之初,可谓“十来个人七八条枪”,且缺乏稳定的经营收益。胡总高瞻远瞩,决定以每月5000元的报酬(超过当时总经理的工资水平)聘请我做常年顾问。

除了帮助规范公司治理、培育企业文化,我的工作重点就是鼓励企业保持战略聚焦,坚守城市污水处理领域。

2006年底公司总部搬到成都之后,“吃着麻辣烫、打着小麻将”的享乐思想开始蔓延,更重要的是战略思路发生了“飘移”,市场拓展出现滑坡。当时,中科成在国内污水处理领域排名第7位,在综合水务方面排名第14位。面对房地产开发的市场诱惑,乃至固废处理、供水领域的投资机遇,企业如何确立战略方向?

2007年夏,中科成正式委托我们咨询团队提供系统解决方案。

在调研诊断基础上,我们制订出以下资源战略整合方案:第一,明确战略定位,致力于“领先的污水处理系统解决方案提供商”;第二,深化组织变革,按价值链设立事业部,业务决策权下放;第三,建立透明的薪酬制度和以业绩为导向的考核体制。

2008年初开始,企业踏踏实实搞污水,一心一意做环保,并从生产研发型向市场导向型转变、从投资型向服务型提升,当年BOT/TOT中标水量同比增幅超过600%

资产重组催生北控水务后,管理整合成为当务之急。不同企业、新老员工的文化理念多样,且薪酬福利制度不一,原中科成时代的管理体制已明显不适应。

作为多年合作伙伴,我们首先尽快完成了统一薪酬体系、完善激励机制工作;然后搭建集团化管控平台,支撑企业走向“领先的综合水务系统解决方案提供商”。

2011年夏,北控水务的战略转型再次启动:国际领先的综合水务系统解决方案提供商;在中国企业联合会颁发的“2010年度全国管理咨询优秀案例奖”中,本人担纲的北控水务“战略管理咨询项目”荣誉入选。

十年相伴,难免日久生情。此时,北控水务再三动员我留任集团高管。考虑到家在深圳等原因,我婉言谢绝转而到东莞一家港资企业任职,三年后又回归了咨询业。

后来,北控水务领导再次恳请我考虑加盟。权衡良久后,我决定继续从事自己喜欢的职业,传播战略定位的理论思想,解决客户企业的发展方向。

这或许就是使命感吧。

“何当共剪西窗烛,却话巴山夜雨时”。

企业管理咨询业的领导者-北大纵横管理咨询公司亚太最具影响力的咨询公司
发布者:裴中阳 | 标签:战略管理 | 评论:0 | 阅读:115 | 发表于:2017/8/31 9:41:45