战略落地“两条腿”:投资布局与组织设计
毋庸讳言,“高大上”的战略规划在实践中时常被束之高阁,突出问题就在于缺乏实操的逻辑线与切入点。战略规划要落地才能凸显价值,科学合理的战略规划也一定能够落地,关键在于要有“两条腿”支撑——投资布局与组织设计。

一、战略规划引导投资布局

所谓投资布局,不仅包括传统的时空布局,更涵盖产业链暨产业布局。显然,战略规划作为全局性、决定性的构想或部署,首先必须体现在投资布局计划上。

据统计,2012-2016年,BAT三巨头共完成174项投资并购活动,交易额累计达1124亿美元。

腾讯的战略非常清晰,即依托社交平台打造“全球化的游戏帝国”。5年间,腾讯累计投资625亿美元,其中2016年投资213亿美元,最大一笔为以86亿美元收购芬兰游戏巨头Supercell

阿里巴巴的战略核心一直是围绕电商布局,包括电商APP、金融、物流及大数据等。期间,阿里累计完成72起并购,交易总额419亿美元,最大两笔分别是2015年以46亿美元收购苏宁云商19.99%股权,以及2016年以45亿美元投资滴滴出行。

随着“新零售”战略提速,阿里近年来又频频进军线下零售业务,包括前不久成为联华超市第二大股东。

相对而言,百度的战略取向摇摆不定,投资覆盖应用分发、O2O、互联网金融和人工智能等领域。5年间,百度共发生27起交易,累计投资额约80亿美元,最大一笔是2013年以18.5亿美元全资收购91无线网络,总体上可谓谨小慎微。

前不久,百度宣布定位于“人工智能公司”。今年2月,百度收购主营智能家居中控硬件的渡鸦科技;两个月后,又收购提供机器视觉软硬件解决方案的xPerception。问题在于人工智能本身只是一类技术,并非战略方向的清晰描述,且如何支撑起百度的产业化生态?

不难看出,转向平台化和开放生态模式的BAT,通过积极的对外并购扩张战略,以取代内部投资孵化已成必然。同时,竞争环境也逼迫他们迅速做出相应的战略调整。

在移动互联网时代,工具类产品的可替代性高、存活率低。微信支付以红包场景切入,与滴滴打车、大众点评、京东等合作添加丰富的支付场景,对支付宝构成了极大挑战。2016年上半年,蚂蚁金服就密集进行了4起场景类投资,支撑支付宝从纯工具向平台转型。

二、战略规划需要组织设计支撑

1962年,美国学者钱德勒出版《战略与结构:美国工业企业历史的篇章》,深入研究了相关企业在不同历史发展阶段所产生的战略,以及随之形成的组织结构。其基本结论就是组织结构要服从于战略,对环境变化最先做出反应的是战略,随后组织结构才在战略推动下做出调整。

也就是说,企业应根据外界环境变化来制订战略,然后根据新的战略来调整企业原有的组织结构,如此才有可能实施和推行战略。

一般而言,单一业务和专业化突出的公司,应按照直线职能制来设计组织模式;相关产品或服务多元化的公司,应推行事业部制;对涉足(非相关)多元化产业的公司,须考虑控股型公司结构。

谁说大象不能跳舞?多年来IBM不断在转型升级,从最初的大型计算机设备提供商,向软件和服务提供商转型。2002年,IBM收购普华永道,2005年又把PC业务卖给联想,通过数年时间成功打造了IBM业务咨询品牌。期间,IBM的主力客户仍然是大企业、银行和政府机构,中小企业在他们眼里仍是购买PC服务器的小群体。

2016年初,IBM宣布:将转型成认知解决方案和云平台公司”(Cognitive Solution & Cloud Platform Company),这是自郭士纳以来最大的一次战略转型。为此,IBM收入超过55%的两大部门业务咨询GBS 和技术服务GTS不复存在;GBS和销售部门S&D整合成Global Industries,其它部门则合并为IBM认知方案和云计算。

不难看出,企业的战略转型升级必然带来组织变革;即使整体组织模式不变,也需要相应的组织调整予以推动和支撑。比如,公司业务拆分出更多的事业部,或事业部制由纵向“一条龙”式切割改变为横向价值链型切割。

对企业而言,组织平台如同机场之于飞机,战斗机与民航客机显然需要不同的机场服务。

三、为何战略规划在实践中往往落空?

我们时常遇到牢骚满腹的老板,他们总是自信战略把控与资源匹配没问题,就是下属执行力太差。实际上,带有如下特征的“老板战略”严重先天不足。

(一)没有战略定位的规划不成其为规划,注定无法落地

战略规划就是制订组织的长期目标并付诸实施,但前提是要确立企业的发展方向暨战略定位,明确相应的产业边界、商业形态和竞争地位;如此才能科学动态地把握战略方向,实事求是地预测战略目标,因企/因时制宜地制订竞争策略

战略定位缺失的发展规划,主要有三类表现形式:一是以老板主观愿望相替代,如“振兴民族产业”、跻身“世界500强”;二是以产品或营销定位相替代,如“好空调、格力造”;三是以业绩指标相替代,如“100亿”、“行业老大”等。

在《战略规划的出路在于真正确立战略定位》一文中,笔者曾明确指出:在内外环境多变背景下,线性思维的战略规划已是日暮途穷,以计划指标替代发展方向就是目标与手段相混淆,难免企业系统崩溃。

(二)不尊重组织设计原则和规律的规划,注定无法执行

如果说,战略规划或目标多是由老板拍脑袋决策,那么组织设计也很多是凭老板感觉,如同因人设岗一样多因事情或任务而设置部门。然而,任务往往是动态多变的,甚至是多部门职责交叉的,其后果自然是内耗扯皮严重、部门调整频繁。

我们经常看到,企业已经发展到多元化产品或客户阶段了,老板仍然习惯于“一竿子到底”;企业还没有推行事业部制的基础和经验,却热衷于搞阿米巴模式;公司已涉足多个非相关产业,虽然各企业独立注册,但并没有外部其他投资股东,本质上仍是全资附属经营单位,而且从战略组织到业绩考核,都还要由总部决策。

(三)明显脱离资源与能力边界的规划,注定无法操作

出于种种目的,许多战略规划本来就是虚张声势“唱空城计”,宣布投资100亿,实际上可能连1个亿也拿不出来,不过是寄希望于忽悠地方政府或投资合作方。如果企业真要硬着头皮上,就成了不自量力而自取其辱。还有人“打左灯、向右转”,说是投资高科技,实际上玩起了房地产,最终迷惑了对手,也转晕了自己。

虽然可以资源整合、借助杠杆,但战略构想、部署不能明显脱离企业自身资源与能力边界,否则就成了空想,或者是找死。

延伸阅读:《战略定位》,裴中阳著,中国经济出版社2014年版

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发布者:裴中阳 | 标签:战略管理 | 评论:0 | 阅读:225 | 发表于:2017/8/31 9:43:55