企业转型升级的“三大捷径”
(822日在“中国企业转型升级公益巡演”长沙首站的演讲)

企业转型升级已是大势所趋,大家关心和期盼的是如何转型升级才能成功?实践中有无捷径可寻?

不难理解,规律就是捷径;所谓规律就是大数据验证的概率性事件,按规律走容易成功,违背规律往往失败。而对企业转型升级来讲,方向就是规律,战略定位的三大支柱就是捷径。

捷径之一:产业边界

所谓产业边界,是指企业从事业务范畴的产业宽度和产业链跨度。

诀窍A:产业本质在于客户价值主张。

为什么美国西南航空公司难以模仿?因为他们从不认为自己是一家航空公司,他们从事的是大众客运业。为什么阿里巴巴的生态战略可以成功?马云创业伊始就不自我定义为互联网企业,他们所从事的就是商业(交易)服务,要让天下没有难做的生意。

因此,对所从事的产业不能从企业自身专业或产品特性解读,而必须站在客户角度,即为客户提供了什么产品或服务,满足了什么样的社会需求。这就是所谓客户价值主张。

从此角度出发,宝利通卖的不是视频设备,而是提供远程协作解决方案;所谓轴承、齿轮等产品,解决的本质问题是摩擦管理和动力传动。

没有产业高度的产品竞争,怎能跳出价格战怪圈?如何真正进入产业创新高度?

诀窍B:产业边界是动态变化的。

企业应当归核专业化还是积极多元化?对此理论界争执不休、企业界莫衷一是。其实,这是个伪命题:创业期、成长期的企业一定要高度专注;跻身行业第一阵营后,必须打通、整合产业链,并及时拓宽产业边界或启动产业升级。

本田公司从摩托车制造起家,随后进军汽车行业,并在游艇发动机市场占有相当份额。去年,本田生产的小型私人飞机开始向全球推销。其产业边界不断扩张和提升,但都属于“个人交通工具”领域。

企业发展是永恒的、动态的,就像一块石头投进水里,激起的涟漪一圈圈扩散,扩张半径越小就越容易成功。

诀窍C:要掌控产业链关键环节。

所谓“微笑曲线”,就是说一般产业链的两端附加值比较高、中间环节利润率往往比较低。

进入一个行业时未必从高端切入,但企业站稳脚跟、壮大规模之后,一方面要尽快从价值链低端向高端延伸,另一方面要适当淡化价值链低端的业务投入,通过外包、外协等方式整合产业。

不少房地产开发公司就是从建筑施工队起家的,包括大名鼎鼎的碧桂园。

捷径之二:商业形态

商业形态是指企业在相关产业中的组织类型和在产业链上的存在形态。在房地产行业中,有开发商、投资商、设计商、承建商、装饰商、代理商及物业管理公司等形态。

诀窍4:抓住商业本质的本质。

沃尔玛何以长居“世界500强”榜首?秘籍就是把零售商做到极致。

零售商的本质就是进销存、差价和供应链效率。为此,沃尔玛在信息化投入方面堪称“国家级”,1984年就发射了全球第一颗商业卫星,远在互联网时代之前就解决了大数据管理问题。

德国的阿尔迪何以能将沃尔玛赶出国门?他们把零售商做到了新的极致;社区店规模控制、品种比沃尔玛减少150倍(帮着顾客筛选)、供应商包产专供(真正战略合作)。

诀窍5:从商业形态到商业模式。

商业形态与商业模式有何关系?后者是在满足客户利益最大化基础上的盈利模式,前者是更为本质的企业类型及其运营模式;前者决定后者,要从商业形态研究入手来设计商业模式。

万科通过掌控房地产整个产业链,特别是后端增值服务,开创性地从房地产开发商转型为“品质社区生活提供商”,所以其商业模式难以匹敌。

诀窍6:转型升级路径之“轻资产化”。

首先是从加工商到制造商,再到提供商。

所谓加工商,就是没有品牌和渠道的代工厂商(“为他人做嫁衣”);所谓制造商,就是虽有独立品牌和渠道,但产品自产自销(有“重资产”风险);所谓提供商,就是在掌握无形资产基础上掌控大量的外协、外包合作厂商(品牌企业)。

其次是从提供产品到服务,再到解决方案。

汽车制造厂商是卖产品,价格战日益惨烈;售后服务相对是“金矿”,包括金融按揭支持客户买车。而优步、滴滴们依靠智能定位、实时约车和移动支付等互联网技术,彻底解决了出行本身的供求匹配问题。

捷径之三:竞争地位

竞争地位是指企业在所处(竞争)行业中的相对地位或位置,一般分为控制(制订规则)、主导(决定价格)、领先(引领趋势)、优势(左右格局)、维持(影响竞争烈度)和挣扎(构成产业生态)等六大类。

诀窍7:要力争上游,但标杆不是战略、赶超不是方向。

不想当将军的士兵不是好士兵。企业竞争地位是动态的,要力争上游,但赶超本质上不在于营业规模和市场份额,而是要引领市场需求、把握发展方向。

为什么说“标杆不是战略,赶超不是方向”?因为一流企业前面就没有标杆了,标杆战略在逻辑上最多只适合于二三流企业;做到行业龙头后,企业无从赶超就没有发展方向可言了吗?

诀窍8:竞争策略之小企业靠竞争、大企业重联盟。

不难理解,处于优势、维持等跟随地位的企业,资源与能力有限,没有品牌可言,低成本、差异化和聚焦几乎是必选的竞争策略。对大企业而言,规范管理势在必行,社会责任无可回避,打价格战不仅没有优势可言,而且还会“掉价”。

 “好空调、格力造”,2005年起空调产销量就居全球第一的格力,近年来为何羞答答地推广冰箱和生活电器,甚至急火火地进军手机和新能源汽车领域?

地球人都明白,企业的市场占有率超过50%后就无法再“翻一番”了。

对领先企业而言,整合行业资源、谋求战略联盟才是优势所在;当然,还不能主动犯错以给追赶者留下机会。

君不见,腾讯与京东合作而进军商业领域,阿里与苏宁结盟而打通下上线下。战略联盟对跨产业发展是路径优化,生态巨头谁也吃不掉谁就只能合作。核威慑下的世界大战没有胜者,大国对决往往两败俱伤。

诀窍9:辩证看待“平台生态圈战略”。

只有迈入行业一流阵营后,企业才有资格掌控产业链。而平台型企业必须以海量客户为基础(并非“烧钱”引流就能做到)来提供无形的公众服务,并实现转移支付和交叉补贴。至于生态圈,则是进入了跨行业整合、共生共荣的去中心化境界,其前提是掌握流量入口。

不难看出,平台型企业的成功概率已然极低,而生态圈建设更是可遇不可求。相应意识和胸怀要有,但“平台生态圈”作为战略实施则须相当谨慎。

总之,战略定位就是确立产业边界、商业形态和竞争地位;其中,产业边界决定扩张路径与资源配置,商业形态决定盈利模式和组织平台,竞争地位决定竞争策略及盈利水平。

“三大捷径”暨“九大诀窍”所言不虚乎?

延伸阅读:《战略定位》,裴中阳著,中国经济出版社2014年版

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发布者:裴中阳 | 标签:战略管理 | 评论:0 | 阅读:155 | 发表于:2017/8/31 9:45:26