医美机构转型升级的“七大要诀”
 ——924日在中国首届医疗美容投融资峰会暨营销战略论坛上的演讲

今天是中国医疗美容行业的盛会,所以有必要声明一下:本人虽然颜值一般,但保证五官都是“原装”的。

我今天演讲的核心观点是:转型升级是大势所趋,已超出商业模式创新、互联网思维等层面问题;抓住方向、把握规律就是捷径,医美机构掌握“七大要诀”大有可为。

大家知道,在全球范围,医美已成为仅次于汽车与航空业的第三大产业;仅以0.8%的渗透率,我国已跻身全球第三大医美市场,且跃居亚军已是指日可待。

但令人遗憾的是,国内医美机构的盈利状况很不乐观,一般要开业三年才能盈亏平衡,平价利润率不过10%,营收规模超过10亿元的屈指可数。低频高价、获客成本高企成为行业“痛点”,我们都被网络竞价绑架了。

实际上,上述问题并非在于我们营销包装不够、商业模式创新不足,也不是缺乏互联网思维、不懂电商,甚至也不能简单地归为业务不够专注、市场不够聚焦。其本质症结就在于我们缺乏战略方向——没有方向,何谈转型、升级?没有定位,何谈定力与抗风险能力?

在此,我向医疗美容机构奉送转型升级的“七大要诀”。

一、树立正确的愿景,并践行使命

需要指出的是,大家对愿景的理解普遍是错误的。它不是企业奋斗所希望自身达到的理想状态和远大目标,而是践行使命、与服务客户共同达致的理想图景。

譬如,医生的使命是救死扶伤、治病救人,其愿景不能是自身受人尊重(不难做到),也并非医院做大做强(并非患者所愿),而是要“让人们远离病痛”、“在疾病面前人人平等”,这样的愿景才能落地,才因难以真正实现而动力永存。

医美机构如何确立愿景?抛砖引玉如下:美丽人工,美丽人生;优化天生,改变人生;让人生美而无憾。

二、标杆不是战略,赶超不是方向

所谓标杆是与领先企业对标,而领先企业又向谁对标?岂非“标杆战略”只适用于二三流企业?而且,学习榜样要领会实质、活学活用。企业发展很少是直线加速型的,即使实现赶超,那么下一步的赶超目标又何在?

另外,开车转弯首先要减速。转型、升级都是方向性变化,埋头苦干、直线赶超难免错失战略转型的机遇。

反思:为什么我们医美市场75%的份额被中小机构占领,而大型连锁机构比重不过13%?为何日本的大型连锁医美机构纷纷走向衰落?

要记住,做强做大只是副产品,不能作为战略实施。

三、抓住关键环节,重塑价值链

大家都知道“微笑曲线”。医美行业可分为两大类企业,一是产品(器械和耗材)提供商,二是服务提供商,他们的价值链各有不同。

对于产品提供商:一定要真正重视产品研发,高度重视销售模式(分销、代理和直销等),极端重视售后服务。

所谓人如其名。难道玻尿酸、肉毒素这两大耗材对消费者没有心理负面影响吗?在此我强烈呼吁尽快予以更名。

对于服务提供商:一定要真正重视营销获客。这就要求从客户本质需求出发,高度重视服务体验,搞清楚谁才是真正的用户?极端重视售后服务,口碑是最好的营销。

所谓女为悦己者容。或许,美女的男友、上司的评价、影星的粉丝才代表真正导向。

四、从提供产品到服务,再到提供解决方案

汽车早已属于夕阳产业,生产厂商难以跳出价格战的怪圈,而汽车售后服务、特别是修理环节相对利润较高。

多年来,美国通用汽车公司深陷泥潭甚至被迫破产重整,但其旗下曾经的金融服务公司始终保持盈利,他们就是为购车者提供金融贷款支持的。

而优步、滴滴等着眼于客户最深层次的需求——出行,不管是开自己的车、还是搭别人的车,甚至是顺风拼车,由此给传统出租车行业带来了剧烈颠覆。

不难理解,只有维持“三高一轻”,即轻资产,高附加值、高技术含量和高门槛,才能避免惨烈的低水平竞争局面。

从消费者角度出发,我们的系统解决方案至少要包括以下几点:认知(如何宣传渗透),费用(如何控制价格),体验(如何改进体验),评价(如何引导社群舆论),风险(购买医美保险)等等。

提高性价比、解决真实“刚需”,永远是经营致胜的法宝。

五、动态、有序地扩张业务边界

企业应当专业化聚焦,还是多元化扩张?这实际上是个“伪命题”,如同儿童该穿多大尺码的鞋子。

本田公司从摩托车生产起家,很快进军汽车制造业,最高时规模排名全球第五便不再争第一了,且在游艇发动机方面占有重要的市场份额。

令人惊奇的是,2015年底,第一架“空中本田思域”交付客户了。他们的产业边界不断有序扩张,陆海空都属于“个人交通工具”。

小企业强调聚焦和专业化,比如从生发或沐足做起,毕竟资源有限、影响不大。但随着自身运营规模的不断扩大、客户需求的持续升级,企业必须动态地扩张业务范畴,从头到脚延伸,从上半身到下半身扩张,由浅入深发展。

就头部而言,不仅有美发、生发和黑发等美容业务,还有纾解脑血管、缓解失眠等健身功能。客户关心的不是你使用了哪些技术手段,包括中西医结合、激光理疗、手术、养生、食疗甚至是辟谷等,而是你能解决哪些刚需或痛点。

六、辩证地对待“平台”战略

从获客渠道来看,除了传统的媒体广告、竞价搜索之外,近年来互联网O2O平台和社区APP更是风靡一时。悦美、新氧、美丽神器等纷纷获得战略投资者的青睐,融资额达上千万美元。

不论何种平台,最终都要解决自身盈利问题,收入来源在哪里?向谁收费、如何收费?而所谓商业模式最终取决于提供了哪些有价值的服务,这就是其商业本质。

上述平台企业的营收来源不外乎几大类:一是各类机构的广告,包括产品提供商和服务提供商,二是会员费(短期内很难),三是为机构引流获客的分成。但如果平台自身也提供线下美容服务,那就难免利益冲突、公信力下降,其APP沦落为自身的线上营销窗口。

从严格意义上,真正的平台要拥有海量的流量和用户,以此为基础产生交叉补贴和资源转移,否则本质上不过是(公关)服务提供商。

七、从竞争到合作,从优秀到卓越

大家普遍强调市场竞争,却忘了市场产生的前提是分工合作。

从竞争策略来分析,小企业重竞争,因为缺乏市场影响;大企业讲合作,因为需要整合产业链、引领行业发展,而且拼价格自身会“掉价”。

医美行业的合作空间很大,值得大家深入探讨:

首先是与客户合作:提供附加增值服务,如海底捞;建立长期互助关系。

其次是与上下游合作:产品设计与改进,合作开发;终端客户反馈,资源交叉开发。

然后是与竞争对手合作,从改变称呼、重新定义开始,大家都是“友商”:共建生态,各就各位;维护生态,重视公关,一起维护、提升医美行业的社会形象。当然,还少不了与政府、社会各机构的合作。

从竞争到合作,是从优秀到卓越的必经之路。

谢谢各位。

延伸阅读:《战略定位》,裴中阳著,中国经济出版社2014年版

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发布者:裴中阳 | 标签:战略管理 | 评论:0 | 阅读:94 | 发表于:2017/9/27 9:39:59