服装精益供应链管理模式研究
随着我国加入WTO 以来,特别是信息技术的不断进步,使得服装企业而临着更为复杂的竞争环境和更为强劲的竞争对手。而我国大多是一些中小型企业或一些小作坊且多为家族式企业,缺乏先进管理理念,信息化程度较低,不重视服装设计,产品缺乏时尚元素,很难形成自己品牌,所以我国服装企业只能成为世界很多知名品牌服装加工车间,处在价值链低端位置。而现代服装企业竞争已转变为供应链间竞争,我国服装行业必须应用供应链管理提升来改善面临的问题,提高服装企业竞争力。 一、我国服装业的供应链管理现状 供应链是由物料供应商、制造商、零售商和最终用户等实体所组成的一个系统。这些实体通过物料流、信息流和资金流联系在一起。从20世纪90年代以来,虽然温州已成为国内重要的服装加工基地,但供应链管理还存在着许多问题,主要表现在以下几个方面: 1.从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个整体的网链结构,缺乏供应链的连接,即使有些连接,也相当脆弱。表现在以下两个方面: 一是,面辅料供应商和品牌经营者之间几乎脱节。多年来,面辅料供应一直是制约服装品牌发展的“瓶颈”,存在两大问题: (1)在面料流行趋势、面料设计等方面,面料商很少听从品牌设计师或品牌销售人员的意见,而品牌的设计师们,往往只好先挑选面料,根据面料来设计符合其品牌风格的服装,设计创造力受到很大制约。 (2)面料的起定量与交货期阻碍了服装品牌快速反应。一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。 二是,服装品牌经营者与零售商(特别是企业外的零售商)之间联系脆弱。例如:一些服装品牌经营者与品牌代理商之间,对抗多于合作,品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上,使得品牌代理商对品牌经营者“又爱又恨”。缺少“双赢” 这种紧张的关系,最终导致将成本转嫁到服装消费者头上,削弱了产品的竞争力。 2.有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”,从设计、生产、销售一条龙运作,甚至还有自己的面料厂,战线拉得太长而顾此失彼,发挥不出自身优势。例如一些原来以外销加工见长的服装企业,在尝试做内销品牌时,由于对服装设计和国内销售不熟悉,导致失败。这种情况的产生与目前的零售体制有很大的关系。目前我国的百货公司服装销售部门,普遍采用“引厂进店”(或称为“联销”)的运作模式,百货公司根据品牌在店里的销售业绩提取一定的销售扣率,迫使服装公司不得不向“小而全”的方向发展。 3.供应链上所有企业之间(例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造商、服装零售商之间)缺乏长期合作的关系。虽然供应链上所有企业都是相互依存的,但实际上彼此的协作有限,以服装品牌经营者与百货公司之间的关系为例,由于销售业绩好的百货公司相对集中在几家大店内,这些百货公司成了大多数服装公司争相想进人的店铺,成了得罪不起的“菩萨”,即使某些百货公司部分合同条件苛刻。品牌企业也只能忍受。而对百货公司来说,供选择的品牌供应商很多,不选这家有那家。 4.从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享,信息反馈速度慢。例如,服装品牌经营者通常很少会将销售信息反馈到面辅料供应商。 综上所述,我国的服装业供应链还处在直链状态,只在相邻的公司之间存在共享,导致库存过高,供应链没有竟争力;在供应链成员及合作伙伴选择方面,公司一股只是凭经验、凭关系管理,不够客观;在网络结构设计方而,该供应链只是简单的点对点的运输,运输效率低,成本高。这就迫切要求企业管理者摆脱旧的思维方式和旧的经营理念,从根本上重新认识企业经营的本质,建立适应市场要求和顾客需求的新的供应链模式。在精益建造体系下构建精益供应链将是企业应对竞争的有效形式。 二、精益供应链的内涵 我们可以把精益供应链定义为“一组通过产品流、服务流、资金流和信息流在上下游之间直接连接起来的机构或组织,它们通过高效和有效的拉动满足客户所需的产品或服务来减少浪费以降低成本。”一条精益供应链就是从产品设计到最终顾客得到产品,整个过程所必须的步骤和合作伙伴整合起来,快速响应顾客多变的需求。也就是说,供应链上的任何一个参与者不能够仅仅考虑到其直接下游参与者的需求,而应该尽可能考虑到最终用户的需求,力争把采购、制造和销售三方合为一体,采购部门以最低的价格完成适量的采购;制造部门力争以最小的消耗提高生产速度;销售部门则以最小的销售成本取得最大的销售利润。其核心就是以尽可能少的资源最大程度地满足顾客需求,创造尽可能多的价值。 1.战略目标。精益供应链的实施要求企业提升到战略高度来对待,摆脱传统管理的高成本、低效益的思想而是以市场需求为导向,以顾客拉动为动力,以消除浪费为基础,将快速响应顾客需求、提高顾客满意度为目标。 2.资源观念。精益供应链将传统的供应链范围延伸到各级供应商.将上游供应商和下游的最终顾客都纳入到企业资源的战略规划中,并进行有效整合、协调和利用,而不是仅仅局限于企业内部资源。 3.供应链驱动方式。精益供应链在精益生产技术、并行工程、准时化生产方式和全面质量管理思想的支持下,以顾客需求作为供应链的驱动力,成功实现了快速响应顾客个性化需求的目的,并降低了库存量。 4.组织机构。实施精益供应链涉及到企业内部和外部组织机构问题。首先是把整个供应链当成一个组织来对待。其次是内部组织机构的变革,将传统的以生产为主的组织结构形式向以客户和价值链管理为导向的流程型组织转变。 5.与节点企业的关系。企业实施精益供应链必须将供应链各参与方进行重新定位.不再是供应与被供应的关系,而应该把上游各级供应商提高到战略合作伙伴的高度来对待,而顾客则是企业能够增值的重要资源,应该尽可能让顾客参与到产品的设计等环节中来。 三、打造精益供应链的策略 1.延迟差异化策略。延迟策略是在供应链中把拉动式系统和推动式系统结合起来的重要方法。所谓延迟策略是指将供应链上的顾客化活动推迟直至接到订单时为止,即在时间和空间上推迟顾客化活动,使产品和服务与顾客的需求实现无缝衔接,从而提高企业的柔性,以及顾客价值。延迟策略有多种形式,其中最重要的就是延迟制造。延迟制造是指制造商事先只生产中间产品或可模块化的部件,等最终用户对产品的功能、外观、数量等提出具体要求后才完成生产与包装的最后环节。在很多企业,最终的制造活动被放在离顾客很近的地方进行,如由配送中心或第三方物流中心完成,在时间上和空间上都与大规模的中间产品或部件生产相分离,从而能够以最快的响应速度来满足顾客的需求。 2.用能力而不是库存。按照精益的原则,多余的库存是种浪费,因此应该通过能力来应对需求不确定性。这背后的逻辑是:能力可以转化成库存,反之则不成立。建立柔性的生产能力。例如一条服装生产线上可以生产出不同款式的服装。建立柔性生产能力的目的仍然是通过混同能力来增强企业抵御风险的能力。 3.协调外部资源。协调外部资源,为我所用,即贴牌加工。例如,H&M 并不拥有自己的下厂和物流系统,而是借助外包策略和信息系统,构造了两条供应链:协调亚洲生产的高效供应链和协调欧洲生产的快速反应供应链。例如,美特斯·邦威通过把制衣和销售两环节外包给其他企业,自己仅留“美特斯·邦威”这个品牌,节约了大量初始生产成本,调动了其他企业或加盟者的积极性,以双赢作为经营的最大卖点。而且,虚拟经营运作方式的高度弹性化还能够在很大程度上规避经营风险:旺季能满足供货,淡季又不用为赋闲的设备和工人操心,一旦市场发生变化或者战略目标有所改变,只需要通过解散原有虚拟组织,组成新的虚拟企业,就可以创造新的竞争优势。 4.建立完善高效的信息平台。精益供应链的关键是在电子网络环境下,实现供应链上各企业之间的信息集成和共享。电子数据交换EDI技术、RFII等新一代自动识别技术、电子资金转账EFT技术的普及应用为精益供应链的实现提供了技术基础。我国服装业可以依靠集群化优势,建立集群信息技术服务公共平台,既可实现信息资源共享,又可减少信息化成本的投入,增强自身的竞争力。 5.绿色精益供应链。供应链如果不能很好地解决报废品的回收和再利用问题,势必会在给环境带来污染的同时,造成资源浪费,这本身也违背了精益的宗旨。面向环境的绿色精益供应链,除具备精益供应链的一切特征外,至少还应具备以下特点:一是“绿色”物流。绿色精益供应链的物流不仅仅涉及原材料、中间产品和最终产品,也包括从产品设计、制造、分销到使用的各个环节中产生的废品、废料、损坏件及报废品。绿色供应链的物流也没有终止点,如:处理后能继续使用的产品可重新销售,拆卸后能重新使用的零部件可回到制造厂,能重新回炉的报废零部件可作为原材料使用等等。二是“绿色”信息流。和一般供应链一样,绿色精益供应链上有着大量流动的共享信息,其中也包含各企业的产品绿色设计标准及实现状况等“绿色”信息。这些大量流动的“绿色”信息,使得各企业在绿色制造方面能够综合上下游情况和自身特点进行分析,从而更好的实现供应链整体的绿色化。三是回收企业的融入。经济的全球化和废弃产品数量的不断增加,使得产品的回收与再利用问题变得日益严重。企业如果自己回收处理,势必会分散精力,不利于企业核心竞争力的提高;如果有专门的回收企业介入,就可以更好地降低成本、节约资源、保护环境。 信息技术的不断进步和经济的不断发展改变了企业面临的竞争环境,使得企业必须建立一种新的管理模式来应对新的竞争,以期能在激烈的竞争中立于不败之地。精益供应链是顺应这种潮流出现的一种全新的管理理念。在我国服装业中引入精益供应链,必然可以为企业建立新的竞争优势。将精益供应链提升到战略的高度来对待,将有利于服装业持续健康快速的发展。
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发布者:覃琼玉 | 标签:经济增加值(EVA) | 评论:2 | 阅读:385 | 发表于:2016/3/11 9:16:30
评论者:匿名
2017/6/25 0:39:41
输入内容!!!
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