最近几个项目涉及战略规划,有上市的,也有非上市,也有拟上市公司,不同项目差别很大,有能源行业的,也有节能环保的,快消品行业的,也有生物医药的(原料药、制剂、生物制药),医疗行业(器械、整体解决方案、健康管理),客户反馈比较多的是今年生意不好做,在DD过程中,对于企业的现状有了清晰的了解,一是行业的系统性风险,周期性行业,日子不好过,二是企业内部管理问题,主要是创始人的知识体系、格局、心智模式等,遇...

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发布者:任延明 | 标签:战略管理 | 评论:0 | 阅读:289 | 发表于:2016/9/7 16:40:10
    国企改制
   
最近,接触的几个项目都涉及国有企业改制问题,对于这个命题,个人的理解,尚无方法论,也没有现实操作的路径,如混改,有4:2:2,也有51%:30%:19%的,持股比例存在很大的差异。另外,目前,国有混改中,有在二级子公司层面开展的,也有三级子公司层面做混改的,有核心资产的,也有非核心资产的,同时,对于员工持股的方案,有虚拟的,也有现实的,有10%的,也有20%的,有全员的,也有核心骨干员工的,模式上...

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发布者:任延明 | 标签:管理 | 评论:0 | 阅读:302 | 发表于:2016/7/7 13:44:42
   
集团管控所要回答的是什么?依笔者的经验,母子公司之间定位、权责、权限的划分这三个层面的问题是有其内在的逻辑顺利,我们可以简称为LPOO模式,或者范式也好。 L所要解决的是母子公司的定位问题,按照一般的分类,分为操作管控型、战略管控型、财务管控型,但是,这三种分类比较笼统,在和客户沟通时很难 进行清晰的界定,因此,按照笔者的分类,将总部、子公司,或者母子公司之间的定位划分为三类,利润中心、毛利...

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发布者:任延明 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:340 | 发表于:2016/5/26 12:13:35
    组织变革
   
组织结构的调整难,面临着许多的阻力,依笔者的观点,至少要从以下几个方面进行: 组织变革实施前准备,这个阶段,主要是对前阶段工作进行总结、归纳,确认那些工作成果,如部门功能定位、部门设置、岗位设置框架结论,这些内容为接下来组织结构的实施提供了前提条件。 1)成立组织变革领导小组,由一把手亲自管帅,而且,组织的变革,主要领导必须思想高度一致。 同时,成立专门的实施小组,或者执行小组,具体负责组织...

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发布者:任延明 | 标签:战略管理 | 评论:0 | 阅读:309 | 发表于:2016/3/11 13:26:45
   
集团层面的管理,一个很重要的因素就是实现集团的协同,包括战略协同、人力协同、财务协同、采购、生产技术协同、营销等等协同。 实现协同,首先要明确集团内各级组织之间的定位,一般来说,集团总部的定位更多是投资或者利润中心,而总部之下的组织更多是业务运营、成本中心。 基于不同的定位,集团总部更多是专注于战略、投资,按照总部有优势总部作的原则来运行,并且,战略目标、年度经营计划、预算、业绩考核等...

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发布者:任延明 | 标签:管理 | 评论:1 | 阅读:1103 | 发表于:2009/8/29 10:46:51
    管控
   
集团管控所要回答的是什么?依笔者的经验,母子公司之间定位、权责、权限的划分这三个层面的问题是有其内在的逻辑顺利,我们可以简称为LPOO模式,或者范式也好。 L所要解决的是母子公司的定位问题,按照一般的分类,分为操作管控型、战略管控型、财务管控型,但是,这三种分类比较笼统,在和客户沟通时很难进行清晰的界定,因此,按照笔者的分类,将总部、子公司,或者母子公司之间的定位划分为三类,利润中心、毛利中心、...

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发布者:任延明 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:1357 | 发表于:2009/7/27 21:04:48
最近新闻媒介关注比较多的事件是中国文化事业单位体制改革,涉及到演艺事业单位,新闻出版事业单位,包括图书出版单位、报纸等。 对新闻出版事业单位改制的一个方向是,除公益性出版单位依然保留事业单位外,其他的出版事业单位通过改制,成为独立的法人实体和市场经营的主体,按照企业单位的运营模式,自负盈亏、自我发展。 我国的新闻出版单位过去一直是被列入国家意识形态部门,承担着政府部门对外宣传的功能,因此,中国...

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发布者:任延明 | 标签:社会热点 | 评论:0 | 阅读:1220 | 发表于:2009/6/17 9:13:34
   
如何界定生产过程中的增值和非增值环节,是接下来需要解决的问题: 我们一般把企业的流程分成两大类,业务流程和管理流程,业务流程是企业管理价值链上衍生出来的流程,对于企业来说,最重要的是保证业务流程的高效率运转。另一类流程是管理流程,是并不直接增加顾客价值的流程,因此,对于企业来说,应尽量减少管理流程的数量,同时,也要提高管理流程的效率。 对于企业的流程,我们可以使用流程效率这个指标来衡量企业...

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发布者:任延明 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:1864 | 发表于:2009/5/25 17:15:19
对于企业流程现状的评价,我们一般从以下两个纬度进行评价,即公司流程再造需求程度和公司目前的准备程度,流程再造需求程度,主要是从目前流程现状角度出发,企业流程变革的迫切程度,公司目前的准备程度,主要是从适应公司流程再造,人员、技术等因素是否支撑公司流程的再造。 公司目前的准备程度,主要从以下两个因素进行评价: 人员因素,主要受公司文化、团队、授权、管理风格等因素的影响。 企业文化是公司的一套...

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发布者:任延明 | 标签:管理 | 评论:0 | 阅读:1129 | 发表于:2009/5/18 16:54:04
持续改进的目标是使所有顾客和相关各方获得更多的利益,使组织自身获得更多恶效益。如提高产品质量、降低成本,开发性价比更高的产品,改进服务质量等。 持续改进分为日常性改进和突破性改进两种。 日常性改进,重点是对日常工作中的常规事项提出改进意见,包括常规技术创新、常规技术改进,一般分为以下几个步骤: 1)相关职能部门结合运行中存在的问题并对运行过程进行评价,识别产生问题的原因,并提出改进需求和...

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发布者:任延明 | 标签:管理 | 评论:0 | 阅读:1030 | 发表于:2009/5/14 10:08:17
在流程管理过程中,我们经常遇到的问题就是存在较多的WIP(等待处理时间),等待处理时间的增加,降低了工作的效率,因此,需要通过一些方法来简化内部过程,可以将工作分类,如可以将工作大致分为增值活动和非增值活动两类,对于非增值活动,我们可以尽量减少非增值活动的数量和时间占用,一定程度上降低过程的复杂性。 下图是一个改进前的生产过程图: 非增值 增值 增值 非增值 增值 非增值 非增值 ...

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发布者:任延明 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:1457 | 发表于:2009/5/12 10:47:31
6西格玛管理不仅是理念,同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动,将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指确定(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个阶段构成的过程改进方法,一般用于对现有流程的改进,包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。 一个完整的6西格玛改进项目应完成&ldquo...

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发布者:任延明 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:1317 | 发表于:2009/5/9 7:42:55
质量功能展开是一种关注客户的流程评价方法,这种方法更多强调顾客的评价,通过建立顾客评价体系,形成对现有流程的改进(见下图)。 传统的服务/产品开发流程对于前期计划、顾客信息捕捉不足,直接导致了产品设计、在设计环节的周期变长,服务响应时间不及时,直接影响到服务的质量,而质量功能展开更加强调前期计划和顾客需求的反馈、顾客需求的重点、产品与竞争对手的比较等方面,减少了中间环节的时间占用。 ...

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发布者:任延明 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:1499 | 发表于:2009/5/7 8:34:17
精益生产的提出,基于日本丰田的生产方式,重点强调生产中的速度、响应时间、减少时滞。而六西格玛,是基于美国摩托罗拉公司的过程质量改进,更加强调生产过程中的质量改进。 由于生产型企业的过程控制可以通过定量指标来反映出来,因此,六西格玛管理更多在生产型企业中应用,而对于服务型行业来说,一方面,由于服务过程的无形性,服务过程很难通过定量化的指标反映出来,因此,对于服务过程中的不增值的浪费很难评估和界...

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发布者:任延明 | 标签:管理 | 评论:0 | 阅读:1440 | 发表于:2009/5/5 10:38:27
六西格玛管理思想的核心是实现公司日常和突破性改进,而流程设计、考核、改善等环节恰恰关注企业相关运营过程中的关键控制点,因此,六西格玛的思想、方法、工具也同样可以应用于流程管理的各个环节。 六西格玛管理体系的思想是基于企业运营过程中的输入、输出,通过过程控制,实现企业运营效率的提升。 六西格玛管理体系中的核心方法论是DMAIC,也即确定、测量、分析、改进、控制。确定是通过对公司战略、外部客...

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发布者:任延明 | 标签:管理 | 评论:0 | 阅读:1151 | 发表于:2009/5/3 10:55:30
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