随着北大纵横的发展及我在咨询的工作时间的增长，我接触的客户越来越多是20亿左右的客户，他们面临的主要问题是规范化运营，从老板个人特征的企业向职业化特征企业的转化，主要目标是通过科学规范的手段，建立科学的组织构架，集团管控的流程，相应的薪酬及激励制度。经过几年的回访，我们发现，很多企业实现了30-40亿左右的份额，并且在多元化的发展上有了一定的成效，老板特征的企业管理逐步像经理人方向转变，这些企业暂且不说，这是管理提升及战略实施得力的结果。但是到了40亿时，一些企业却出现了一种疲态，很难进一步发展，主要表现在中层干部有责任心但上进心不足，高层干部经过股权激励后，大多已经千万身价，事业心明显减弱，每天只是循规蹈矩的办事，无暇思考未来。蓦然回首间已经发现，原来的小弟弟已经成为重要的竞争对手，甚至超越了自己。企业原来亮丽的风景已经蒙上了阴影。反之，有些企业确如脱缰野马，一骑绝尘，把竞争对手远远的甩在后面，如万科，华为，华侨城、蒙牛，和黄集团等企业，这些企业到底发生了什么？

经过对比，我个人认为有以下的经验可供探索。

一、董事长心有多大，企业的发展就会有多远。目前中国已经是全球贸易的重要一个环节，如果此时谈价值链还从中国国内进行分析已经注定把你的企业规模锁定在50亿左右的规模，就好像你怎么期望内陆的湖泊能养出鲸鱼呢。李嘉诚立足香港，从橡胶花到房地产到全球港口布局，到全球电信管理，企业大了，你必须用全球的资讯来推动企业发展。很多企业家说他也全球化了，已经为全球企业进行OEM多年了，为什么还长不大，此时我们需要思考，你是被全球化还是主动全球化布局呢？

二、企业的文化是注定企业发展的基石。企业进一步发展时，你会发现你每审批一张报表的金额由几万到几百万，甚至几个亿。你的责任越来越大，你越来越需要一批“有能力”“可靠”的人来帮助你实施。有的企业家说他可以通过猎头来获取全球所有的人才，但那些人“可靠”吗，你把几个亿的审批事项给他你放心吗？你难道不怕陈桥兵变，你难道不怕职业经理人的内部管理，即使你设计了严密的“东厂”制度，但是你不怕过度制度限制了你企业的发展。放眼那些已经上千亿的企业，在企业中都有文化的血液在流通，华为的基本法，牛根生的吃亏学，马云的发展观，文化才是企业长期发展的滚滚动力。说到文化，对公司高层提出了新的要求，用句俗语，你不要指望一个心胸很狭隘的人有很优秀的世界观，可以影响一批人，干部管理以德为先即出在这里。有文化的企业与没有文化的企业最大的产出是有文化的企业不但产出利润，同时源源不断产出“可靠”的人才，而没有文化的企业产出仅仅是短期的繁荣及长期的隐患。

当然，还有其他因素，如品牌管理，创新管理等，这里就不叙述了。对于大企业，我们一定要关注文化及人才的建设，有了他，企业发展采用希望，至于其他，不过是资源整合管理罢了。作为企业的咨询公司，不论你是做制度还是做流程，上面两个出发点是要仔细思考的，为企业的长期发展进行献计献策，这是你的责任。