集团公司企业标准体系结构的建立(一)

这些年越来越多的大型集团企业在关注企业标准化项目。那么对于集团公司而言,企业标准体系结构要如何建立呢?集团公司总部的企业标准体系结构与分、子公司企业的标准体系结构又是什么关系呢?

企业标准体系结构是为了使企业内的物、事、人做到更好的有机融合,是一个可包容一切专业性体系的平台。从本质上而言,各种体系的建立根源都来自于企业自身的业务,企业标准体系也不例外。所以说,在策划企业标准体系结构时,抓住企业业务之本质,便会万变不离其中,便不会被某一种模式所限制。

接下来,我们便以几个实例来简单说明集团公司总部与分、子公司企业标准体系结构间的关系

一、分子公司业务是公司总部主营业务的延续

当分、子公司是公司总部主营业务的延续与执行时,一般公司总部会采用以操作型为主的管理模式。在这种管理模式下,分、子公司在业务上是完全以集团公司为主体的,业务与集团公司主体业务相同。因此,分、子公司的企业标准体系结构可以以集团公司的企业标准体系结构为基础,再依据分、子公司自身业务的侧重进行筛选、调整。

例如电力集团公司与下属的供电局两者属于总分公司的性质,分公司是总公司业务的延续与执行,在管理模式上也更趋向于操作型。

电力集团公司的主营业务是“维护并保障电力的持续输送”,下属的供电局是在集团公司的引领下,“在所辖区域内,维护并保障电力的持续输送”。

集团公司的主营业务包括电网规划、电网建设、市场开发(计划经济下,此点偏弱)与服务、电力调度、电网设备运检等等。

下属供电局在业务上更接近于客户端,对电网的整体规则上相对要弱,而电网建设一般又都属于上层规划,属地实施,所以供电局的主营业务则会更加的偏重于电网建设、市场开发与服务、电网设备运检等。

(一)技术标准体系结构

对此类企业技术标准体系结构的建立,要从何角度思考呢?

理清了主营业务后,则思考,为了使企业主营业务更好的运营,主营业务要如何做,做到什么程度、达到什么样的技术要求,才能称之为合格,称之为达到标准呢?如此便出现了主营业务所需要遵从的技术标准,把若干的技术标准按照一定的关系进行关联,则形成了技术标准体系结构。通常来讲,技术标准体系结构是对物而言,是常说的5W2H中的how much,做事要达到何种程度。请注意,此技术标准体系结构是为了企业的主营业务更好的达到要求、达到标准而存在的。技术标准可以是从国际标准、国标、行标、地方标准中采集而来,也可以是根据企业业务的实际情况而拟制修订,当然,拟制修订的技术标准是不能低于本项业务国家标准要求的。

因此,集团公司所建立的技术标准体系结构,应属于大而全的技术标准体系结构库,各主营业务相同的分、子公司是总公司主营业务的延续与执行,所以分、子公司在建立自己技术标准体系结构时,通常是以总公司技术标准体系结构为基础,从中直接筛选出本单位所适用的技术标准内容。对于集团公司标准体系结构中未包含进入的技术标准,若属于集团公司的主营业务,则应上报集团公司,经集团公司技术标准分委会审定后,纳入技术标准体系结构库,分、子公司再从技术标准体系结构库中筛选适用的技术标准。

(二)管理标准体系结构

建立了技术标准体系结构,再来分析管理标准体系结构。

管理标准体系结构的建立之初是要做到企业业务的全覆盖,要通过调整各方资源,保障企业技术标准体系结构的执行。因此通常讲,管理标准体系结构是对事而言的。所以,我们一般会从企业价值链的角度来设计企业的管理标准体系结构,如此可更好的做到业务划分上的无交叉、无遗漏。

分、子公司在业务与内部管理上完全是集团公司的延续,因此其企业价值链也是极为相似的,不同之处则是各分、子公司在业务分工上的各有侧重。从另一个角度而言,分子公司的管理标准体系结构可能是全部或部分重合于集团公司的管理标准体系结构。

(三)工作标准体系结构

对于企业的工作标准体系结构,则是在讲,如何把对“物”的要求、对“事”的方法,与做事的“人”(即,岗位)紧密的联系起来,让做的“人”(岗位)知道,要完成本岗位的工作,应该按照那个做事的方式方法(管理标准),需要达到何种程度(技术标准)来进行。如此便是工作标准所要承载的内容。工作标准体系结构是从岗位体系的角度,分层、分类,对不同岗位职责及工作内容与方法进行的详细描述。

集团公司与分、子公司的工作标准体系结构,均是依从各自企业的岗位管理体系而搭建的,因此其工作标准体系结构也基本一致。其最大的区别在于,越是侧重于执行层的企业,其操作层的岗位则越为集中;相反,集团公司中,则以管理层的岗位居多。

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发布者:孙广焱 | 标签:管理 | 评论:0 | 阅读:216 | 发表于:2016/9/6 22:19:22