设计院转型工程总承包公司的关键要点
    近些年,我国设计院发展经历了几个阶段:从建国后的科研为主,到市场经济下以生产为核心的转型,再到上世纪转型工程总承包。目前已进入到新时期。各行各业的设计院转型过程中,总体上化工设计院转型最为成功,已经形成了寰球、SEI、成达等以工程总承包业务主的、越来越多地参与世界竞争的公司,而也有一部分企业仍徘徊在工程承包与设计转型之中。阻碍设计院转型工程总承包大约有几个问题:
      
1、思想观念转型。过去,尽管是以生产为核心,但是一直被业主捧为上宾、专家;总承包设计不仅是安全性,更重要的是经济性,以及客户满意度。对于传统的设计人员的观念,需要很大转型和变革。特别是承接国际工程总承包项目,设计标准需符合国际市场要求,更不能坚持只有自己才是对的,需不断学习、及时调整。
      
2、管理模式转型。过去以项目设计为核心的生产,不需要太多的横向衔接,管理相对容易,特别是对于产销研一体的单位。工承包业务的发展需要内部大量沟通协调、配合。国际上比较通用的强矩阵管理模式,更好地发挥项目经理的责权利,有利于项目管控。不过这种模式,对于设计院习惯上采取的弱矩阵模式是一种挑战。
      
3、激励机制转型。有些设计院设想了宏伟蓝图,但是效果不佳。原因是激励机制与战略设想不吻合。在分配方案中,不自觉地把过去设计院的想法、分配方式运用到工程总承包业务上,导致设计员工对参与工程总承包业务兴趣不浓,影响工程总承包业务发展。
      
设计院要想做大作强,持续发展,必须在几个方面有所突破:
 
1、坚持以设计为龙头。向工程总承包发展,并不意味着放弃设计业务。事实上,设计院转型的工程总承包企业必须以设计为核心。通过设计减低项目成本,获取更大的利润;通过设计向高尖端技术发展,提升公司的品牌形象和地位。
 
2、科研管理体系突破。企业竞争的核心是技术的竞争。国际一些大型工程总承包公司在科技上的独霸,使得获取更高更大的利润。科研能力弱、科研投入不足、科研结果与市场脱离,是国内科研出生的设计院的一大弱项。虽然像寰球等公司在一些工艺包上有突破,但是在一些核心领域,仍然是以国际公司掌控。
 
3、经营管理模式突破。从单一的设计项目管理向复杂的工程项目管理模式转变,不仅需要各生产环节的配合,而且需要营销、采购、设计、施工、运营等环节有效结合。这对于很多设计院来说是最大的难题。
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发布者:王敏 | 标签:战略管理 | 评论:6 | 阅读:1656 | 发表于:2012/1/10 10:22:15
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2017/6/25 1:07:50
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2017/6/25 1:07:50
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2017/6/25 0:35:01
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2017/6/25 0:35:00
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2014/5/17 21:40:17
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2014/5/17 21:40:16
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