工程总承包公司走向国际化的几点建议
       近些年,我国设计院发展经历了几个阶段:从建国后的科研为主,到市场经济下以生产为核心的转型,再到上世纪转型工程总承包,目前已进入到新时期,即越来越多的国内公司走向国际化。在国际化大潮中,总体上石油化工转型、走向国际化相对较早,已经形成了寰球、SEI、成达等以工程总承包业务主的、越来越多地参与世界竞争的公司,也有一部分企业在苦苦探索国际化之路。影响企业成为国际型工程总承包公司的因素大约有几个:
      
1、思想观念转型。重点体现在两类人的转型。一是公司高层思想转型。一部分企业虽然号称走国际化道路,但是对于国际化业务的管理仍不自觉地采用管理国内业务的模式,导致国际业务缺乏活力,一管就死、一放就乱;二是关键业务人员缺少足够的国际化意识,在业务生产过程中,坚持自己熟悉的国内标准和法规,不了解国际通用的标准、法规,导致客户不满意,甚至给企业带来经济损失。
      
2、管理模式转型。国内市场虽然大,但是市场环境相对简单,法律法规较为清晰,企业的影响力和品牌较容易传递。但是国际化环境较为复杂,世界各地经济、市场、人文、法律等有较大的差别,国内企业的品牌和影响力较难发挥。因此企业对国际化业务应采取有区别的管理模式,以适应国际化业务扩张。对于国际业务,应给于充分而适当的权限保证企业的活力和竞争力。这种模式,对于习惯上较为集权的管理模式是一种挑战。
      
3、激励机制转型。有些工程总承包公司设计了国际化的宏伟蓝图,但是效果不佳。原因是激励机制与战略设想不吻合,特别是针对外派人员的管理和机制缺乏足够有效的办法,导致难吸引人、难留住人。往往企业在选拔和激励外派人员时,仍采用过去的方法,不能根据外派人员的工作特点、环境特点和员工潜在需求开展管理,不自觉地把过去管理国内人员的想法、分配方式运用到国际外派人员上,导致员工对参与国际工程总承包业务兴趣不浓,影响国际工程总承包业务发展。
      
工程总承包公司想成为国际型企业,必须充分思考外派人员的选拔、培养和激励机制,建立员工队伍。
 
1、外派员工的选拔应基于能力素质模型。过去企业选拔外派人员常通过员工的业绩、民主评议或领导推荐等几个方式,这样选拔出的员工可能业绩特别突出、政治觉悟高,但是不一定能适应海外艰苦、陌生的环境。因此,构建海外外派人员的能力素质模型非常必要,基于能力素质模型选拔员工可以最大化提高海外人员的成活度。
 
2、外派人员的激励应从职业规划入手。很多国际型总承包公司在派遣人员去国外而头疼,优秀的人不愿去,愿意去的人不放心。之所以优秀的人不愿意去,主要是担心派出3-5年回国后,发生脱节而影响自己后续的成长。因此,要激励员工积极参加海外项目,必须开展外派人员的职业发展规划,给外派人员设计合适的晋升通道,对于一定级别的高级管理人员设置必须具备海外项目经验等条件,提高员工长远打算。
 
3、外派人源的管理应采取柔性和多样化管理。在薪酬、福利和培训上采用与国内不同的方式。比如弹性化的薪酬制度,根据不同区域设置不同的薪酬制度。福利上考虑双向福利。培训采取更加灵活的方式等。
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发布者:王敏 | 标签:战略管理 | 评论:10 | 阅读:1270 | 发表于:2013/1/10 14:44:58
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2017/6/25 1:08:01
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2017/6/25 0:35:07
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2017/6/25 0:35:07
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2015/5/13 13:30:02
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2014/5/30 15:53:12
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2014/5/30 15:53:10
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2014/5/17 21:32:58
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2014/5/17 21:32:58
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