合伙人制度的得失
今年是北大纵横成立的第20年,也是我进入北大纵横的第11个年头。10多年来在北大纵横这个平台上发展,一直在跟踪房地产行业,感触颇多,论感受最深的还是北大纵横的合伙人制。今年公司要求我们写一篇关于北大纵横20年的纪念文章,我想结合房地产行业的最新发展,说说合伙人制的那些事儿。 2015年5月5日,原万科高级副总裁、北京区域首席执行官毛大庆加盟鸿坤地产集团。6月11日,鸿坤地产集团举办新闻发布会,强力推出内部管理的合伙人体制。鸿坤董事长杨彬表示,房地产“白银时代是事业合伙人的时代”。 2005年7月,北大纵横宣布由传统的金字塔式管理模式转型为合伙人体制。2015年7月,北大纵横创始人王璞更是高调宣布北大纵横进入全员合伙的时代。实际上合伙人体制一直是今年的一个热词。 为什么地产大佬今年对合伙人制这么青睐? 首先看看房地产行业增长模式的转变。“黄金时代”变“白银时代”是房地产行业目前的共识,其核心是增长模式由规模增长到质量增长的转变。规模增长要求的是速度,于是我们看到恒大为代表的高风险、高负债、高激励、短周期为特征的开发模式,猎取二、三线城市郊区大盘,集中拿地降低土地成本,当年开盘当年销售降低运营成本,显而易见此等速度背后要求的是强势资源获取,于是房地产行业过去十年疯狂争夺土地资源和资金资源,地政关系和银企关系成为核心竞争能力的表现。十年之后,随着土地资源的紧缺和2012年开始的国家整顿,行业出现钱荒,规模发展模式逐渐土崩瓦解,取而代之的是质量发展模式。质量增长要求的是运营能力的提升,于是我们看到餐饮在商业综合体中地位的提升,看到儿童教育娱乐纷纷进驻商场核心位置,看到北京的三里屯太古里的成功,看到侨福芳草地现代派商业的出现。于是我们听到房地产+模式的提出,房地产老大纷纷推出转型举措,商业地产、旅游地产、医疗地产、农业地产、养老地产喧嚣尘上。成与不成看运营,成与不成看人才,成与不成看人才对加出来那块业务的理解和手段。 2005年对于咨询行业而言,同样面临着转型。2003年非典之后,经济上行,企业的咨询需求发生了巨大变化,之前教科书式的咨询方案,将西方成套的管理学原理讲出来,培训式的咨询不再被企业接受。取而代之的是根据企业发展状态定制的咨询方案,要求咨询师有从业背景,有对企业和管理的深刻理解,并有一定的实操经验。成与不成同样看人才,于是对人的要求不断提升。 人才成为行业的发动机,必然要求公司改变对人才的管理模式,合伙人制在这样的转变过程中逐渐受到企业家们的青睐。2005年,北大纵横创始人王璞先生率先将北大纵横的管理体制改成了合伙人制。 北大纵横的合伙人制改变了什么? 北大纵横合伙人制首先改变了对核心人员利益分配方式。合伙人的收益不再是绝对工资总额,改变为业绩的提成比例。北大纵横目前所说的零百模式,指的是所有收入的支配权除去政府的税收、公司的平台费用之外,由合伙人说了算,公司从政策层面上给出了顾问收益和合伙人收益比例的指导意见。零百模式的最终形成北大纵横用了八年的时间,八年中北大纵横逐步取消了所有人员的岗位工资,弱化二线提升一线人员的比例,将业绩考核指标改为能力考核指标,取消计算顾问上项目的时间小账本制度,取消差旅费,取消公司配置电脑,取消通讯费补助,取消考勤制度,将顾问基本工资纳入项目管理形成项目负值。所有的改变指向合伙人收入和分配权限的提升,指向用能力生存和客户至上的原则,每一项改变也都需要决策者巨大的决心和坚强的意志,你能想象你的公司能承受没有考勤没有考核没有差旅费员工收入计入本人负值么?北大纵横保持了如是的收入分配方式10年不变。 北大纵横合伙人制其次改变了管理机制,利益机制的改变会带动管理机制的改变。2007年北大纵横内部就流传着这样一句话:“我们的公司很想出租车公司。”然而北大纵横是家民企,并没有强大行政资源,“出租司机”为什么不跳槽?诚然如此,2007年之后,北大纵横平台上出现了大量的利益纠纷,合伙人之间、合伙人和项目经理之间、顾问之间,林林总总、目不暇接,因为当利益分配权限下放之后,利益分配的焦点不在公司决策者身上,其他的决策点又没有决策的权威性。如同所有有限责任公司,北大纵横设有股东,有股东大会,但仅有少量的分红,基本没有过重大事项的决策。北大纵横真正的决策机制为委员会制度,委员会实行平民选举平民决策,有效的转移了公司的矛盾焦点。自2007年北大纵横陆续设立了品牌委、战略委、技术委、培训委、财务委、人事委、文化委等七个委员会,并从公司收益中提取了六个点作为各委的支持经费。委员会的存在,弱化了业务单元负责人的行政角色,使后者更加集中于业务突破,管理决策和业务决策的分离了,巧妙的实现了暗度陈仓!在近10年的发展过程中,千人队伍组成的北大纵横内部对于官位的争夺并不十分激烈,因果也就自知了。创始人的工作重心同样发生变化,从关心成本收益转变为关心平台协作机制的建立。你能想象你的公司老板不问业绩,公司的高层人员只管利益分配不做管理协调么?北大纵横如是的管理机制亦是八年不变。 北大纵横合伙人制第三是改变员工的生活方式。北大纵横内部一直流传着这样一句话:“咨询是一种生活方式。”北大纵横的员工自由散漫,没有考勤没有指标,北大纵横的创始人三无四不(无司机、无秘书、无办公室;不控股、不进董事会、不称总裁、不签字)。其实北大纵横内部一直宣扬民主,一直倡导顾问的双向选择,上不上项目、什么时间上项目、上谁的项目、上什么类型的项目、上哪个客户的项目,是双向选择的。客户可以选择顾问,北大纵横将所有顾问的简历放在官网,客户可以随时随地查看;顾问可以选择客户,不合适可以拒绝。合伙人可以选择顾问,北大纵横内部建有内网平台每个项目的实施情况客户评价合伙人一目了然;顾问可以选择合伙人,不合适同样可以拒绝,不因为官位高低而影响个人的选择。北大纵横的大门甚至是敞开的,员工觉得有更好的发展机会,可以选择离职,离职后又想回归,可以通畅的再次加盟,没有人能够感觉到实施或受到歧视。北大纵横每年的中秋、春节会给离职员工发放过节礼品,每年春节举行离职员工团拜活动。为保证民主,北大纵横内网平台设立“畅所欲言”板块,员工可以将利益分配、做项目和管理过程的任何问题矛盾纠纷畅所欲言,文人式的攻击,甚至谩骂,各类委员会会负责处理。你能想象你的公司员工没有项目可以一觉睡到自然醒,不用挤地铁不用赶公交,自己的生活自己做主,你的老板没办公室不签字么?北大纵横坚持这样的生活方式20年不变,北大纵横的员工也很难适应其他企业的生活方式。 为什么要实行合伙人制? 北大纵横利益分配机制、管理机制和员工生活方式的改变,一定要适应什么,一定也适应了什么,北大纵横才能有如此10年的快速发展和如是20年的成就。电影《大碗》中,演员李成儒有一句台词“二十一世纪最重要的是人才呀!”员工到一家企业有两种作用,一种作用是严格的执行,一种作用是无限的创造。阿尔弗雷德•钱德勒在他的《战略与结构》中指出,企业的发展有两种力量,一种力量是发现机会的力量,一种力量是有效组织的力量。中国企业过去10年,共同的机会就是改革开放的红利,不用再思考,只需要行动,因此能够有效执行,规模发展的企业,大部分成了我们耳熟能详的明星,坚持创新、不断创造的企业却屈指可数。北大纵横过去10年坚持了制度创新的道路,创始人的绝决和团队的人和共同构成了创新的基石,正是这样的制度创新让员工在公司的舞台上可以“听一套(管理规矩)、做一套(项目运作)”,保护了员工的创造力,满足了咨询行业实践性强、变化快、产品化难的特点,促成了北大纵横的快速发展。而今变化已经来临,规模不再延续,创新粉墨登场,企业需要的是与时俱进。前边提到的房地产行业,新的白银时代的房地产行业重心在存量运营而不在增量开发,实际就是从“盖”房子转变为“修”房子,存量物业的流通将成为未来房地产行业的一大特色。过去的开发商获取土地,用土地和房屋资产抵押,几轮变现,形成现金流的做法,即重资产抵押的经营模式将发生改变。资产证券化,REITS的推出,强调的是用运营能力抵押,资产未必是我的,但运营能力是我的,我用运营能力上市挣钱。既然规模发展到头了,就得转变商业轨道,运营需要创新,创新需要人才,合伙人制是能够鼓励人才创新的一种机制。 最后一个话题,合伙人制有哪些问题? 北大纵横内部还流传着一句话:“北大纵横的制度,给了你也学不会”。确实,利益分配模式、管理模式的改革,需要的是决策者的决心,动的是各层人员的个人利益和组织利益。公司在改革过程中,会遇到高层人员没动力改、不会改、没时间改的问题,而更大的问题是担心个人地位受到影响而不愿意改(管理利益从业务利益中剥离带来的影响),改革受到的最大阻力来自于既得利益者,思想观念是合伙人制实施的第一突破口。 第二件需要想清楚的事是你需要什么样的创新。10年的合伙人制过后,北大纵横目前存在的最大问题是知识底蕴不够、咨询方案整体水平下降,10年千人的队伍没有聚合成型的管理思想,没有叫得响的管理理念。合伙人制释放的是顾问的微创新能力,在一线二线人员结构和分配倾斜之后,不再有强势的管理人员营务知识管理体系,于是北大纵横人自己说:“看似千军万马,打仗单枪匹马。”顾问能力水平的提升要看他能不能碰上一个优秀的合伙人,师傅传承着咨询的脉搏和良心。因此,如何整合、聚合山头,如何引导、编制小舢板成为舰队,成为合伙人制实施的第二突破口。 第三件需要想清楚的事是你需要什么样的员工。利益分配模式的改革不是一天促成的,而任何故事都有两种听法,当公司逐步取消岗位工资、取消电脑配置、取消差旅费、将基本工资形成负值管理之后,顾问对于公司的依赖越来越低,公司拥有的管理权柄也越来越少,因而相应的的取消日常考勤,简化考核程序,简化管理手续,弱化知识再加工创造过程,也就相应的减少二线人员的数量,久而久之,合伙人开始埋怨“公司推卸管理责任”。当公司实行零百模式,将绝对收入转化为相对收入之后,业务收益分配透明,顾问上项目前就能计算自己的项目收益,算账和讨价还价成了项目组建的标配,分配公不公平成了顾问关注的焦点,公司因而不断强化项目分配制度,加强分配管理,久而久之,顾问和合伙人的关系变成了商人间的甲方乙方。因而,员工从公司感受到的温度在降低,会抱怨公司生存环境恶劣,会养成凡事靠自己,挣钱靠狼性,手段不重要,落袋为安最重要的思想习惯。如何整合单干、独狼式的员工,克服短期利益优先的做事态度,成为合伙人制实施的第三突破口。 总之,合伙人制是与科层式(传统金字塔式)组织结构对应的一种组织结构。科层式结构强调的是分工、专业化,强调的是组织规范和管理效率,更像军队;合伙人制强调的是灵活、创新,强调的是业务导向和攻城拔寨,更像宗教。在目前的市场转型期,需要突破,需要改变,需要更加灵活的适应政策和市场的变化,合伙人制是不错的选择。但合伙人制的实施需要改变利益分配、管理机制,需要动大家的奶酪,因而也需要很长的时间。同时,当企业摸准行业变化,形成技术套路和打法,需要规模扩张的时候,还应该考虑在改回科层式的组织结构,发挥组织效率的作用。从组织层面上,这也算是一种螺旋式上升吧。
企业管理咨询业的领导者-北大纵横管理咨询公司亚太最具影响力的咨询公司
发布者:王启军 | 标签:人力资源 | 评论:0 | 阅读:880 | 发表于:2016/3/18 9:32:54