零基企业的三板斧
企业管理的套路很多,如何选择? 教科书教我们的基本原则是责权利对等。首先,数数企业有多少工作任务,归归类,形成企业的岗位序列。其次,数数企业有多少人,盘盘他们的工作能力,放到岗位上干活儿,这叫人岗匹配。再次,算算企业赚多少钱,排排各自的工作贡献,发好工资奖金,这叫薪酬激励。我们发现这样的套路讲给企业,老板们认为很对,是大道理,太对了,但是总觉得远,离工作实践很远。 于是有人会出来讲,我们公司是这样的:每当新老板来上任,头一把火总是从理清工作层次,划清工作界面开始的,这叫组织管控和权限划分。之后,老板就会要求各横向单元做计划、做预算、填表格、做汇报,每年的计划是少不了的,每月的填报数据也是少不了的。再后呢?老板会要求制定会议管理制度,定期开会,什么调度会,什么年工作会、周总结会、月总结会,什么部门协调会,什么专题项目会……会上各级管理者汇报思路,分析数据,总结优点,找到不足,提清需求,领导决策,签字执行。PDCA循环就这么开展的,很有效啊 ! 有人还是会讲,我们的企业刚刚创立,四梁八柱还不齐整,各路专业人才都在路上,怎么理清工作层次,划清工作界面?您说的我还是用不了。 这里要澄清的是,在责权利对等的大原则下,企业的发展阶段不同,管理的路径不同。能分清界面的企业,都是成型的企业,业务稳定、产品稳定、人员相对稳定。这样的企业需要的是规模发展,就是要找到规律,并不断的传播规律。分清界面、定期开会,是自顶向下的管理模式,在大公司、国有企业中常见,也有效。对于小企业,从头开始的零基企业而言,人员队伍刚刚在建,各项工作还没有形成习惯,交给业务单元(可能就是一个人)用报表、会议的形式来提炼总结规律,是很难办到的。再进一步,总结规律本就不应该这样办,业务单元独立总结各自的规律,公司整体的思想就会越来越散,精气神都散了,企业就会越走越窄。 零基企业是自底向上发展的企业,与自顶向下的成熟企业,有着不同的管理路径。作为零基企业的创立者,想要打造好的团队,建议可以从以下三件事入手。第一,老板要把好面试关。零基企业,老板是新老板,员工是新员工,从四面八方汇集到一家公司,经验各有不同,操作手段甚至大相径庭。老板需要通过不断的面试,收集行业信息,发掘备选人员的特点,逐步总结公司应该用什么样的人,做什么样的事。一句话,面试到您“吐”为止,用人的规律您自然会总结到位。第二,老板需要下到一线。这对有资源有背景的创业老板,是件困难的事,很久以来您可能都不干基层的事了。但是必须面对现实。零基企业的事实就是没规律,团队心虚。做为老板,需要从一线带队的操作中发现工作的特点,亲身亲力的去总结和推广规律。更重要的是,您需要从一线带队的操作中发现人的特点,有效的给员工定位。数清人头,您才能当好伯乐;当好伯乐,队伍才是您的子弟兵。这个过程需要日复一日的熬出来,站在舞台的中央挥棒子、发帽子、洒票子,很难逃脱昙花一现的命运。第三,冷静思考企业规矩。在经历了“吐”和“熬”的阶段之后,您才有资格,也才有时间冷静思考您的企业需要建立怎样的规矩。在责权利对等的原则下,岗位序列、人岗匹配、薪酬激励政策、权限划分等这些手段,您才能有效运用,才能真正的做到心中有数,落地有声。
企业管理咨询业的领导者-北大纵横管理咨询公司亚太最具影响力的咨询公司
发布者:王启军 | 标签:人力资源 | 评论:0 | 阅读:279 | 发表于:2016/4/29 16:04:44