放下自我,成就共同事业
没有规矩,不成方圆。公司是法人组织,它的基本规矩是其独立性。法人是个抽象概念,法人与自然人的最大区别是,自然人有躯体有思想,身心是统一的,可以独立行为;法人有产无业,有资产但需要有思想的人去操持。公司“身心分离”是“先天”的,这就造成了公司经营过程中的最大挑战,公司用资产委托人来经营,这是毋庸置疑的,但受托人经常在公司到底是谁的、公司的经营到底谁负责这两个问题上界限模糊。 受托的人显然不是一个人,是一群人,这一群人就是我们常说的高管团队。高管团队需要在保证公司独立性的前提下,有效地经营公司的资产。恰恰是在这两个问题上,高管团队常常犯错误。 1、 没有法人心态。高管人员经营公司的心态中有两种关系需要考虑。公司与个人的关系,或者说公利和私利的关系;个人和个人的关系,或者说层与层之间的关系。 公司用它的资产做保证,要求所有经营者只能有一个主义。经营公司的高管,肩负着两项任务,一是认真考虑企业的使命,即提出“我们的业务是什么以及应该是什么”的问题;二是公心大于私心,从保全和增加公司资产的角度,做出对公司有影响力的决策,保证公司的人力和金钱资源到关键项目。 当然在公司发展壮大的过程中,一是需要不断的吸引强势外部资源介入,内外部主义不同,容易产生矛盾;二是需要不断扩展组织层级以扩大规模,上下层主义不同,容易产生矛盾。 组织分层是公司规模扩大的客观需要,分层的数学模型大家想想就能有概念,纵向分级和横向分块,这里的关键是纵向分级之后人与人的沟通关系,它涉及到每级的定位和工作情绪。是不是一定要用金字塔模型扩展暂且不论,分层扩展的本质是一个人有效激发多个人的工作热情,让有经验的人发挥更大的作用。分层扩展是为了法人快速发展的,不是为了发帽子的,分层的主要问题是克服官僚主义,手把一顶帽子颐指气使、刚愎自用,害了很多公司的锦绣前程。 法人治理结构的研究中,定义过三个概念,其中有两个在这里很有借鉴意义。一个是管理层盗窃,指高管人员利用法人资产谋取私利,腐败;一个是内部人治理,上市公司大股东欺负不知情的小股东,也是腐败。只有公司的成就落在法人的账上,才能释放大多数管理人员的工作热情。如果高管人员都是道德榜样,当然能带动更大多数员工的工作热情。 2、 不能各负其责。传统意义上组织责权利对等的原则,即3P绩效管理原则(定岗、定编、定员+绩效),对于高管人员不适用,高管人员就是以人定岗的,这是高管人员的工作特点决定的。高管人员需要善于思考、善于落实、善于处理人际关系并能够在礼仪活动中代表公司形象,俗话说就是“上得厅堂,下得厨房”,既有政策,又有计划,又能完成,还得当好花瓶,是个感性和理性兼具的活儿。 高管人员最容易犯的错误是只看到自己感兴趣的那一部分工作。让高层人员从事与其个性、气质、经验相合的那些任务,是正确的。但如果认为那就是完成了全部工作,将会使公司失去平衡并有可能失去控制。 有效的高层人员管理,需要遵循六个原则。谁在某一领域中承担主要责任,就应该拥有实际上的最终决策权,不允许高层中一个成员申诉另一个成员,否则导致玩弄权术,破坏整个高管团队权威。任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策,高管成员应当约束自己,对于不是自己负责的事务,不公开发表意见。高管团队成员不一定要互相喜欢,甚至不一定要互相尊重,但决不应该互相干扰,团队领导人必须让高管成员在高管会议之外的场合,互相不讲对方意见、不批评对方、不贬低对方,同时不赞扬对方(四不)。高管团队不是一个委员会,而是一个团队,一个团队需要一个首领,首领不是老板,而是领导者,团队的决策可以是集中式的,也可以是分散式的,但团队领导,在企业危机极为严重时,必须愿意而且能够(并且有法定的权力)接管整个事务,当面临共同危险时,必须统一指挥。在自己负责的领域中,每一个高管团队成员都应该做出决定,但某些决策应该保留给团队来做出,高管成员最好事先仔细考虑一下,自己保留决策权的领域是什么或者应该是什么,同时团队决策不等于鼓掌通过,或表决方式,而是团队成员的讨论和共识。高管任务要求团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通,不同高管从事的任务,均对整个组织的前途有决定性的影响,要想负责任的做出决定,沟通是必须的。 3、 不能有效沟通。沟通是责任定位后,存在的最大问题。有过成功经验的高管人员,常常以个人的立场观察处理问题,而且过去越是成功,个人越容易膨胀,画地为牢,作茧自缚,不够开放,不易包容。高管人员想有权威,但是常常搞错了一个基本逻辑,过去经验的光环只是辅助工具,现有的正确决策(当然还有不谋私利)才是权威的直接来源,仗能打赢,才有部队。决策的基石是有效的沟通,信息的通畅,处理好组织内外的人际关系,获取更广泛的经营成败的信息来源,能够有效的帮助决策。经验是过去人脉的结晶,信息是现在人脉的结晶。经常有人说,做企业是修行,“宰相的肚子是被船撑开的”,修行说的是做人,不是做事。 沟通很重要,如何沟通呢?沟通的目的是公司这碗水能够清澈见底。高管人员很忙,企业的信息又千头万绪,如何做到,确实不易。设立秘书处是德意志银行在19世纪使用的一招,固定一小批专业参谋人员,让他们负责使高层管理团队中的所有成员相互了解彼此的活动和决定。对于中小公司而言,其实人力资源和财务部门就是秘书处。使用微信等现代工具,指定专门秘书落实信息的沟通到位。充分研讨确定信息内容,包括计划和报表内容,外部竞争对手监测内容等。需要特别强调的是,信息内容是企业内部沟通的语言,需要高层团队共同研讨,并严格统一口径。 4、 不会管理时间。一个法人实体的人员通常分为高中低三层,分工不同,对时间使用效率的要求不同。高管人员需要有效制定决策,其工作通常由三部分组成,拓宽视野突破概念为公司指明方向、有效人际沟通提升团队士气和解决现场问题。深入基层是高管人员获取这些能力的唯一路径。陈云常说,做工作要"不唯上、不唯书、只唯实"、"领导机关决定政策,要用90%以上的时间做调查研究工作,最后讨论”。现场是解决问题的最好场所,只有在现场发现问题,才能准确领悟解决问题的方法;只有在现场解决问题,才能使相关人员的情绪得到宣泄,士气得到提高。 公司是法人,法人利益才是大家共同的利益点,才是大家应该共同维护的对象。而规矩,是维护法人利益的工具。创业平台大家共同奋斗,成与败除了利益之外,还有大家的荣辱,还有大家一起付出的时光,创业需要大家放下自我,成就共同的事业。
企业管理咨询业的领导者-北大纵横管理咨询公司亚太最具影响力的咨询公司
发布者:王启军 | 标签:管理 | 评论:0 | 阅读:312 | 发表于:2016/9/18 15:23:27