子公司的董事是子公司董事会的成员,因此,子公司的董事是子公司的人,这点毫无疑问。但是,子公司董事的来源和任职形态的不同,使得子公司董事之间又有了很大差异。 子公司董事的来源大致有四类,大股东委派,小股东委派,职工董事,外部独立董事。从来源上说,不同的董事代表不同委托人的利益,大股东委派的董事代表大股东的利益,小股东委派的代表小股东的利益,职工董事代表职工利益,外部独立董事代表公众股或...

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发布者:王维平 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:261 | 发表于:2016/9/6 9:32:58
国家搞国企深改,混合所有制是主要改革方向,但合资合资、收购控股后的集团化治理管控对许多国企来说,是不大好解决的新课题。管控高效、风险可控、合法合规是解决这个课题的基本要求。在这里,我辨析几个概念,与诸位探讨。 一、母子公司是什么关系? 母公司和子公司是平等的企业法人主体。母公司和子公司只有出资与被出资的关系,没有隶属关系,不是上下级,也不是老子与儿子,从法律形式上是平等的。 因此,母...

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发布者:王维平 | 标签:集团管控 | 评论:0 | 阅读:291 | 发表于:2016/7/12 16:33:52
   
5年前,一位纵横咨询项目经理在内部培训时,曾发问:纵横的咨询高度在哪里?在wangpu?在合伙人?在项目组?……一时竟无人能答。 咨询公司内部价值链,一般分为吸、谈、做三个环节,即需求信息、洽谈拿单、运作回款,从三个环节来探讨所谓咨询高度,也比较合适。发问人的三个设问,也基本对应三个环节:wangpu做品牌为公司吸纳需求信息、合伙人主要负责项目洽谈拿回合同、项目组...

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发布者:王维平 | 标签:咨询 | 评论:0 | 阅读:309 | 发表于:2016/4/29 10:37:57
   
2001年研究生毕业,进北大纵横,开始做咨询,到如今算起来有15个年头了,想想也真不容易。诚如老宝所言,生是咨询人,死是咨询人,跳出咨询,另谋出路,很难。回归咨询,走上正道,未尝没有可能。 十几年的咨询生涯都在北大纵横渡过,喜欢不喜欢也罢,适应不适应也罢,都不可避免的打下了鲜明的纵横烙印。沿着过去的老路走,还是另辟蹊径,成了一个必须面对的分水岭。 我打进纵横起,就喜欢纵横的墙上文化和老王热...

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发布者:王维平 | 标签:咨询 | 评论:0 | 阅读:328 | 发表于:2016/3/2 7:34:31
最近谈一个工程企业的管理咨询项目,客户从咨询项目风险控制角度,参照工程项目分包管理合同,在咨询合同草案中设置了大量风险控制性条款,比如降低首付款比例、取消阶段性付款、尾款采用考核支付、乙方开具履约保函等等,结果导致与中标人、后补中标人都谈不下去,开标后一个半月过去了,项目还没法启动。由此可见,对于未采购管理咨询的新客户,咨询公司确有必要耐心地辅导其认知咨询风险与咨询成本。 1)甲方的管理咨询...

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发布者:王维平 | 标签:咨询 | 评论:0 | 阅读:950 | 发表于:2015/7/13 18:34:06
前不久接触一个大型企业的绩效评价咨询需求,客户是这样描述咨询需求的:“企业内有一线、二线、三线部门,各部门承担的任务有大有小,从绩效评价结果来看,承担KPI多、重、大的一线部门绩效评分一般偏低,反而承担KPI少、轻、小的部门绩效评分偏高,与其贡献和价值不相匹配,希望找到科学的评价工具方法改变这一状况。”对此,我只好直言相告:“绩效评分≠价值贡献,试图通...

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发布者:王维平 | 标签:人力资源 | 评论:0 | 阅读:1927 | 发表于:2011/7/31 23:40:43
传统管理理论认为,绩效管理是人力资源管理的一个模块,属于人力资源管理范畴,但从概念推演和管理实践来看,绩效管理当属战略管理范畴。 什么是绩效?望文生义,当为“成绩+效果”,或者说,是“有成效的结果”。绩效是指一种结果,而这种结果的有效性是与其预期的目标相比较而言的。那么,什么是预期的目标,其实就是计划,往大了说,就是战略。 另外,大家现在都明...

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发布者:王维平 | 标签:战略管理 | 评论:0 | 阅读:1512 | 发表于:2011/6/30 23:40:12
   
本质安全本来是一个技术上概念,源于按GB3836.1-2000标准生产,专供煤矿井下使用的防爆电器设备的分类。防爆电器分为隔爆型、增安型、本质安全型等种类,本质安全型电器设备的特征是其全部电路均为本质安全电路,即在正常工作或规定的故障状态下产生的电火花和热效应均不能点燃规定的爆炸性混合物的电路。 后来人们把这一概念应用到生产管理,开始构筑本质安全生产体系。所谓“本质安全生产&rd...

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发布者:王维平 | 标签:管理 | 评论:0 | 阅读:2055 | 发表于:2011/5/30 1:18:59
   
所谓团队,可以是一个业务单元、一个部门、一个车间、一个工段、一个班组或者一个临时组建的项目小组。 团队内部的绩效奖金分配是绩效管理与薪酬分配的一个难点,许多组织都寄希望于通过内部科学的考核指标设置来得到解决,而本质上,如果没有合理的分配激励机制,单纯对团队成员设计所谓科学合理的指标模型无异于缘木求鱼,是没有意义的。 在咨询实践过程中,我们总结了一种团队激励分配模型,基本过程如下: 第一步...

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发布者:王维平 | 标签:人力资源 | 评论:0 | 阅读:2428 | 发表于:2011/4/30 14:12:04
首先从外因来看,企业只有处于激烈的市场竞争中,生存和发展受到来自外部因素的强大推动,才会想法设法从内部寻找谋求竞争优势的基础,这样的竞争优势不论是技术、市场、成本还是其他什么,都必须转化为以制度流程为基础的核心竞争能力。对于许多处于政策垄断性或者资源垄断性的企业来说,没有外在的市场竞争压力,是很难去奢求制度流程的持续建设与完善的。 其次从内因来说,不论是民营企业还是国有企业,企业领导人对企业...

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发布者:王维平 | 标签:管理 | 评论:0 | 阅读:1542 | 发表于:2011/3/31 18:15:26
在卡普兰˙诺顿之前,人们对企业发展的理解是财务目标的自我演进,在“平衡计分卡”诞生之后,人们终于明白,财务目标作为最终结果,需要客户层面、内部运营层面和学习层面的逐级支撑才有可能。于是,人们把平衡计分卡作为战略管理的工具开始构建企业的战略地图和战略目标体系。 但是,人们在应用平衡计分卡构建战略地图和战略目标体系的时候,往往只关注了战略目标中四层面之间的支撑...

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发布者:王维平 | 标签:战略管理 | 评论:0 | 阅读:1581 | 发表于:2011/2/27 11:50:39
   
这两天参加公司的项目经理培训,受益匪浅。资深咨询顾问们追寻客户价值的执着信念让我感慨万千,北大纵横有这么一批热爱咨询、献身咨询的优秀团队,让我看到了中国本土咨询业未来的希望。 感慨之余,突发奇想,咨询是否也面临着价值再造的问题? 流程再造、组织组织对我们来说已不陌生,从国外兴起、国内引入已有二十来年,这期间,许多行业在这一理念指导下发生了巨大变化并重新洗牌。 再造的基础是客户需求、客户价...

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发布者:王维平 | 标签:咨询 | 评论:0 | 阅读:1614 | 发表于:2011/1/31 23:23:12
“推动企业变革与成长”,是纵横的使命,也是我的理想,也是纵横最吸引我、最持续感召我的地方。 “推动企业变革与成长”,说起来似乎很轻松,做起来却不那么简单。在纵横八年间,我从咨询顾问逐步成长为项目经理、合伙人,参与、负责、主持的咨询项目屈指算来有二十多个项目,前几天做一回顾,按照企业变革、企业成长、咨询推动作用的关系做了一个简单的梳理,略有欣慰之...

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发布者:王维平 | 标签:咨询 | 评论:0 | 阅读:1556 | 发表于:2010/12/29 17:59:04
刚入行的时候,做咨询很辛苦,每周工作6-7天,每天工作16、7个小时,每天都是拖着一身疲惫搜集信息、整理资料、访谈、研讨、撰写方案,熬夜到2-3点是家常便饭,上下楼梯,竟觉得腿脚都不是自己的,怎一个辛苦了得!有一次随口哼唱,出口的竟是《真心英雄》的曲调,只不过歌词被无意识间做了改动:“在我心中,曾经有一个梦,但愿咨询变得快乐轻松”。哼过之后,要把咨询变得快乐轻松也就不经...

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发布者:王维平 | 标签:咨询 | 评论:2 | 阅读:1473 | 发表于:2010/11/30 17:48:27
   
我们做管理咨询的,是“帮”客户解决管理问题,进而“推动企业变革与成长”。这个“帮”字本来无可非议,但在咨询实践中,有些咨询师往往把握不住自己的角色定位,习惯性地变成“替”客户解决管理问题。 “帮”与“替”,一字之差,有什么区别呢?且看下表对比。 ...

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发布者:王维平 | 标签:咨询 | 评论:1 | 阅读:1414 | 发表于:2010/10/31 21:55:35
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