企业内部市场化的“A”模式
 20世纪末以来,为了克服企业内部运行机制所带来的组织僵化,西方许多企业曾兴起了“企业再造”工程。“企业再造”主要包括两个方面:一是流程重组,即把一些分工过细的工序重新组合,减少协调和延误;二是业务重组,即在企业内部引入市场机制。通过引入市场机制,企业可以有效地将外部竞争效应内部化,低能激励高能化,有助于克服大型企业组织具有的官僚主义、“大企业病”、X一低效率等问题,从而激发企业活力,提高企业对外部变化环境的响应速度,增强企业的竞争力。

内部市场化就是企业解决业务重组的一种非常有效的手段。内部市场化是指企业根据市场经济运行规律,模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动,充分挖掘企业潜力,增强企业活力,在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益。内部市场化有利于企业提高劳动生产力、降低生产成本、推动人才流动等,对企业的发展具有重要的作用。

从国际国内的企业实践来看,内部市场化也取得了不错的运用效果。日本四大经营之神之一的稻盛和夫在其所管理的两家世界五百强企业中,就通过划小经营单元的内部市场化模式,通过建立、复制一个个阿米巴实现了京瓷和第二电电的高效运营。即使在日本经济整体低迷的环境下,依然保持强劲的发展势头。国内的领先民族企业海尔,几年前就推行扁平化的“自主经营体”模式,通过自创造、自驱动、自激励的“三自”模式,让海尔的运行效率大大得到了提升。综上,无论是京瓷,还是海尔,都是通过划小经营单元,建立独立自主、自负盈亏的内部市场化模式,让企业保持了持续的竞争力。

结合以上的企业实践,为便于更广大的企业能够理解和充分应用内部市场化,在实际项目的运作中,我们提出了内部市场化的“A”模式。

对于企业的内部市场化而言,一般要包含两个维度的市场化:即自上而下的目标、任务分解的市场化和横向的价值链相关环节的内部市场化,我们以第一种情况作为示例来作说明。

A”的左底角代表了内部市场化的发起人或发包方,右底角代表了内部市场化的承接人或承包人。“A”的中间横线和左侧斜线的交点代表了发包方发出的任务(作业标准、完成数量等),和右侧线的交点代表了承包方所能控制的成本(原材料、人工、设备维护保养等)。“A”的两根斜线的交点表示了发包方和承包方能够达成一致的市场价格,这种价格的决定因素是价值创造和价值交换。

以上只是“A”模式的构成要素和结构情况,在企业实际应用中,发包方和承包方还要分别承担起各自的主要职责来,这种职责的界定是企业内部市场化成功的关键。具体来说,发包方作为内部市场的发起人,要承担起对承包单元的目标管理、承包模式的机制设计、承包单元的安全监督、承包要素的数据统计和与所有承包单元相关的重大设备、资源等事项的资源协同作用等;对于承包方作为内部市场化的承接人,要承担起对所承包单元的任务管理、生产管理、安全管理、成本管理及团队建设等。在生产经营型企业中,企业更要根据各承包单元的实际情况和作业环境(如:通风状况、设备状况、安全隐患、作业难度、有毒有害气体状况等)进行有效区分,并分别设计有效的承包方案才能保证不同承包单元的公平性。可以说,只有发包方和承包方各自明确自己的职责所在,并针对承包过程中存在的问题进行持续的有效沟通,才能保证内部市场化进行有效的运转。
企业管理咨询业的领导者-北大纵横管理咨询公司亚太最具影响力的咨询公司
发布者:周大强 | 标签:战略管理 | 评论:2 | 阅读:1052 | 发表于:2012/12/3 15:40:44
评论者:匿名
2014/5/17 21:55:12
输入内容!!!
评论者:匿名
2014/5/17 21:55:11
输入内容!!!