双CEO制道理何在
 

在最近的一次客户交流过程中董事长问起企业设置双CEO的利弊,当时凭着自己对公司治理的理解大致提了些看法。带着这个问题,我做了一番研究与琢磨,有点心得拿出来与大家探讨探讨。

 

一、头衔五花八门

 

现代企业基本实行委托代理制,法人治理结构一般由三层机构依次委托构成,股东会是最高权力机构,股东会委托董事会作为核心决策机构(有的国家股东会还委托监事会作为监督机构,比如中国、日本等国家),董事会委托经营层作为日常执行机构——也就是我们通常所说的高管团队。

企业高管团队职务怎么设立,以及如何界定他们的职责权限,在法律上没有标准答案,在现实中更是八仙过海各显神通。

中国公司法:“高级管理人员,是指公司的经理、副经理、财务负责人,上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员”,美国绝大多数州只是规定上市企业至少要有三名行政官员:总裁(President),董事会秘书(Secretary)和财务主管(Treasure)。除此之外,可以根据公司章程任命任何其他行政官员。

现实中企业高管(不考虑副职)的称谓大概罗列一下有这么几大类:创始人,联合创始人;执行董事(担任执行董事的我们一般可以把他归为高管团队成员,比如复星董事长郭广昌,阿里集团董事长(阿里喜欢翻译成董事局主席)马云;非执行董事一般不视作高管团队成员),董事总经理;总裁,联席总裁,执行总裁,行政总裁;CEO,联席CEO;总经理,执行总经理;社长(日本企业);……

高管团队头衔称谓没有统一标准,职权配置也没有统一标准,可能都是CEO,在不同企业权力差别或许非常大,比如GE的杰克韦尔奇担任的CEO权力很大(真正的GE老大),阿里集团的现任CEO张勇就没这么大权力了(还有马云这个董事会执行主席与蔡崇信这个执行副主席存在)。

 

二、头衔的两大作用

归纳下来,我认为高管头衔设置至少有两个作用,一个是它的基本作用,明确该岗位在企业内的角色定位(所谓科学规范的公司治理体系要求),便于经营管理活动的开展。就好比任命了军队司令,士兵们就知道谁是部队最高军事长官了。

另一个作用是荣誉感(这也是凝聚力的重要由来),头衔也反映这个人的企业地位是否尊崇(虚荣心是人的天性),比如早期刘家四兄弟共同创立希望集团,老大刘永言头衔是股东会主席(实际管研发),老二刘永行头衔是董事长(实际抓内部管理),老三陈育新头衔是总经理(实际抓经营),老四刘永好头衔是总裁(实际抓市场与投资);还好没有老五,否则CEO得用上了。虽然很不规范,但确实解决了当时企业的问题,尤其是联合创业团队,基本上都给核心人员安排了体面的头衔,比如联合创始人这个头衔现在在创业企业用得比较多;上市大公司也有办法,比如复星集团郭广昌担任董事长(事实上的高管团队一把手,真正的CEO),梁信军担任CEO,汪群斌担任总裁,都是正职,听起来都很舒服。企业并购的时候尤其要考虑到相关人士的面子(当然也有便于整合的目的),于是联席董事长,联席CEO这种头衔就出现了;比如58同城与赶集网合并,姚劲波与杨浩勇都担任联席董事长及联席CEO(杨浩涌后来保留了58赶集的联席董事长一职,但卸任CEO)。

 

三、高管团队需要几个一把手

 

德鲁克在论高层管理任务的特点一文中写道:

高层管理的任务至少要求四种不同的人:“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。但这四种气质几乎绝不可能在同一个人身上发现。……高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当。……对高层管理的任务进行的分析表明,其工作量也不是一个人所能完成的。……由—人担当高层管理常常搞不好,还有一个原因,即其接班常常形成一种“危机”,成为孤注一掷的赌博。在企业中,除了原来的最高人物以外,没有其他真正做过高层管理的工作并从而证明他是适于担当这项工作的人。……较大而较复杂的企业则需要一个结构明确的高层管理班子。……这种班子可能象一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室”,其中包括几位处于平等地位的人物,每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。….但也可能只有总经理或董事长一个人担任主要负责人,然后有一些执行副总经理之类的人协助他。其中每一个人没有其它的职务而只是承担明确分配给他的一部分高层管理任务。…... 另外还有一种相当普遍的结构形式是,虽然有一个人明确地作为第一把手,但有三、四个高层人物,每人承担明确分工的高层管理的职责。……但是,正由于组织图上有一个高层管理班子不一定就的确存在着这么一个班子,所以有必要采取措施防止在高层管理的伪装下实行独裁。

 

大师总结得很好,高管应该由团队担任,最好分工把关(几个一把手),即使有一个主要负责人(其他人也要责权明确,避免独裁)。然而企业实践中确实经常出现所谓开明的专治(尤其在创业早期)获得了成功,我们常常归结为领导力。典型案例就是哇哈哈的宗庆后。

 

法人治理层层委托本身也带有制衡机制,在高管团队里面设立同级制衡机制其实意义不大,更大的价值在于互补合作,比如SAP公司一段时期采用的双CEO制,201028日,美国人孟鼎铭(Bill McDermott)和德国人 (Jim Hagemann Snabe)正式被任命为联席CEO,分担CEO的责任,孟鼎铭负责客户和业务拓展,施杰翰具体负责产品开发和创新方面。孟鼎铭在美国,施杰翰在德国本部。虽然最后施杰翰进入监事会不再担任CEO终结了双CEO制,但联合执政期间效果还是不错。孟鼎铭(Bill McDermott)曾撰文写道:“自去年上任之后,我和Jim有过一些争论和冲突,但有一个不变的核心点,就是公司的最大利益。Jim是一个非常善于解决问题的人,办事非常沉稳,有条理,善于缜密思考。我是一个喜欢赢的人,希望周围的人和我一样,有争强好胜的斗志,有团队精神。我和Jim做事情、解决问题的方式各有侧重点,这也是公司设置联席CEO的初衷,就是1+1大于2。我们在许多问题上都有激烈的争论,但大家认为争论的过程非常好,争论不是为了谁能赢,而是有助于寻找另一种全新的视角和方法。联席CEO的制度,更像是左脑与右脑的配合。事实证明,这是一种以长补短的好方式,两个人的力量要超过我们任何一个人单打独斗的效果。”

 

如果企业董事长或者创始人还是事实上的一把手,名义上多设几个一把手更加没问题,既能起到互补作用还能培养未来接班人,大家都有面子干劲更大。比如华为实行轮值CEO制(谁当CEO老大还是任正非),阿里集团也曾经实行过双CEO(陆兆禧与彭蕾,都不是真正的CEO)制,但老大无疑还是马云。

 

管理是科学与艺术的结合,最终落实于实践。企业高管执行团队到底设一个还是多个一把手不重要,只要切实对企业发展有价值,那就有意义。

 

四、权力的基础是责任

 

无论是CEO还是总裁,职位的设立都代表着一种责任与权力,行使权力是为了更好履行责任。责任是什么,是促进企业发展,创造企业价值。因而谁事实上给企业创造了价值谁的权力就自然更大(甚至不需要光鲜的头衔),这才是权力的基础。

如果实行双CEO制能激励企业需要的高端人才创造价值,多给几个好听的头衔算什么?不用拘泥于是否科学规范,只要公司章程没有明确不能干的我们都可以创新;话又说回来,给了你光鲜的头衔你就一定拥有实际的权力吗?在委托代理制下面是不可能有不受限制的权力的,你只要真正创造了价值,获得了信任,你才拥有真正的长期的影响力(权力),那是因为你尽责好,不是头衔亮。

CEO制用不用都不重要,可以因人设岗,履责是关键!

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发布者:周国来 | 标签:集团管控 | 评论:2 | 阅读:324 | 发表于:2016/3/14 23:07:44
评论者:匿名
2017/6/25 0:40:34
输入内容!!!
评论者:匿名
2017/6/25 0:40:33
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