高效执行团队的运行机制

朱结焰

是谁在管理交通系统,让车辆有序运行?我们都知道有两套系统,一个是交警系统,一个是红绿灯系统。两套系统都在发挥作用,那么问题来了,哪套系统更有效率呢?当交通状况出现在高峰期,或者在出现异常情况下,交警到现场进行指挥调度,保证道路的畅通;而在正常情况下,都是通过红绿灯进行调节交通秩序。

如果把交警系统和红绿灯系统放到企业里面来看,交警系统好比是能人系统,红绿灯系统就好比是企业的机制系统。能人系统在处理重大问题或例外管理时,效率很高,能够有效解决问题。但能人自身的时间和精力有限,当企业规模较小时,采用能人系统是一套高效的管理方式。当企业发展到一定的规模,业务覆盖范围较广,管理层级达到三级及以上,甚至有些员工的名字公司高层管理者一下子难以喊出来的时候,就必须通过机制系统进行管理。也就是说,企业如果过度依赖能人系统,而不建立一套机制系统,企业则难以做大做强。

在中国的历史上,明朝是没有建立宰相制度的,在《明朝那些事》这本书中,作者告诉了真实的原因。朱元璋因为个人能力超强,精力极其旺盛,当他对以前朝代进行分析后,发现宰相制度存在诸多弊端,他认为最大的一个弊端就是宰相割裂了皇帝与大臣的有效沟通渠道,导致信息不对称,宰相的权力过大,所以,就废除了宰相制度。我们知道的是,明朝后来建立了大学士制度,实际上,大学士就是原来的宰相,甚至比宰相的权力更大。作者在最后对朱元璋的评价就是,一个强人,打败了无数的竞争对手,开创了王朝,但在历史规律面前,也毫无还手之力。这个历史规律告诉我们的就是,不要试图用能人体系对抗机制系统。

企业如何建立一套高效执行的机制系统呢?通过大量的实践和研究发现,为保证员工能够有效执行工作任务,创造高绩效,需要建立一套严谨和科学的管理机制。这套机制主要包括四个要素:目标设定、责任锁定、跟踪检查和激励机制,这四个要素构成一个完整的执行闭环管理体系,事前,对任务明确目标,确定需要达成的结果,并确定和锁定任务接受者的责任,使之进入到责任状态;事中,进行跟踪检查,给予指导和纠偏,保证执行不拐弯;事后,评估执行效果,给予激励,进行复盘。

一、目标设定

在《爱丽丝梦游仙境》这部电影中,爱丽丝和猫咪有一段对话:“亲爱的猫咪,你能否告诉我,我应该走哪条路?”“这可取决于你想要到哪里”猫咪说。“我并不在乎能到哪里。” 爱丽丝回答。“那其实你走哪条路就不重要” 猫咪说。目标决定行动,当目标设定不清晰,执行时就没有方向。

目标设定是执行的起点。执行是果因逻辑,先明确要达成的目标,然后依据目标选择行动方案和配置相应的资源。执行始于目标,也终于目标,只有这样,执行才是一种高效的行为。因此,要把目标设定放在无比高的位置上,目标就是指引方向的导航仪,偏离目标的行为都会造成不理想的结果。正如爱丽丝所说的,到哪里并不重要,所以猫咪的回答就是选择走哪条路也就不重要了。有一句话大家都不陌生:条条大路通罗马,这个谚语告诉我们的是行动的多样性和方法的多样化,但前提是目标已经明确了,那就是通往罗马,到达罗马就是目标,如果不确定要去罗马,条条大路的行动也就不成立了。

目标激发动力。员工的动力源来自哪里,如何更好激发员工的积极性,这是很多管理者思考的问题。实际上,激发员工的方式和方法有很多种,其中很重要的一个方法就是设定高目标,目标本身就可以激发团队或员工的斗志。

有一次参加一家电商企业的“双十一”动员会,这家企业曾在天猫的某产品类目中连续两年夺得头魁,这一次是第三年参加“双十一”,在开始设定目标的时候,一个目标是类目第一名,誓夺三连冠;另一个目标是“双十一”当天豪取2个亿。当副总裁在大屏幕上徐徐展开目标数字的时候,下面的团队无比兴奋,激情高昂。在随后的一个多月准备期中,能够感受到团队和员工的高昂斗志。

目标决定行为。有这样的一个故事,某一天,有两个人在野外郊游,突然,从树林里冲出一只老虎,远远地向他们冲过来,其中一个人拔腿就跑,另一个人立即蹲下来系好鞋带,那个人就很奇怪,问这个人你为什么不跑啊,这个人说:我只要跑过你就可以了啊。当然,这是一个幽默的故事,但说明了一个深刻的道理:目标决定行为。这个人的目标不是跑过老虎,而是跑过另一个人的速度,可能就不会被老虎吃掉,所以,蹲下来系好鞋带就是他当时做出的最好行为。

实际上,从目标到行为过程中需要一个变量,那就是策略。试想一下,如果某男生想三个月内追到心仪已久的白富美,他向你征求意见,你会不会直接告诉他老三篇:约会、吃饭、看电影,显然,如果采用这个方法,失败的概率极大,为什么?道理很简单,因为你没有找准这个女孩的喜好,没有制定科学的策略,贸然采取行动,若成功那真是没道理。比如,如果这个女孩喜欢高雅,你可能就会建议看看音乐剧,看看歌剧等这类高雅艺术;如果这个女孩喜欢潮流,你可能就会带她去看前卫艺术,喜欢逛潮店等等。

但在实际工作中,我们常常忽视了策略这一关键变量,没有制定策略,而是直接从目标到行为。某公司因业务转型,需要从外部招聘大量熟悉新业务的人才,招聘总监接到任务后,组织招聘团队商定实施计划,分解任务目标,推进一段时间后,效果不佳,有效的面试人员数量很少。招聘总监倍感压力,一时找不到好的对策。于是,副总裁亲自介入,召开复盘会,发现在实施招聘的过程中还是按照之前的套路,发布职位信息,与猎头进行沟通,在几大招聘网站海捞简历。没有对潜在的人才进行细分,制定员工价值主张,对不同级别和类型的人才采取有针对性的招聘策略,而是一刀切。这就是直接从目标到行动的逻辑,带来的后果就是行动不聚焦,没有力度,使得最终的目标难以完成。

二、责任锁定

通过管理提升绩效,需要做到的是实现责任下移,让员工进入到责任状态,敢于承担责任。责任不仅仅是一种理念,一种心态,更重要的是通过机制的设计明确员工的责任,并将结果与责任相挂钩。责任不清,不用承担最终的结果都会来员工责任的缺失。

一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。这个寓言故事看起来实在幽默,很多人都会认为这怎么可能发生呢,解决的方法太简单了,比如一人承担一天,轮流挑水不就解决了吗。是的,就是这么简单,但是遗憾的是,这种搞笑的事情在工作中经常发生。在某次会议上,公司准备参加某客户的项目投标,时间周期比较紧,需要在一周内提交项目建议书,于是领导就告诉张三和李四,你们俩去完成设计。时间过去了三天,领导把张三李四找来,需要讨论一下项目建议书的进展情况。让领导大跌眼镜的是,项目建议书基本上没有什么内容,毫无进展。领导就当场发飙了:为什么进展这么慢?张三和李四也很无辜,张三说:我以为李四在写,我做配合工作;李四的回答也是如此。

这不就是三个和尚没水吃在工作中活生生的例子吗。领导很生气,下属很无奈,为什么造成这样的结果呢?就是因为在分配工作的时候,没有明确各自的责任,留下相互推脱的理由和借口。实际上,员工有时候内心不是不想负责任,而是当责任不清时,他们也不好主动推进工作,甚至可能会出现这样的情况,当员工主动做了,反而被同事所讥笑。关键的原因就是领导通过“希望”进行管理,而不是通过机制进行管理。

责任一旦不被锁定,就会出现责任稀释效应,也就是旁观者效应。人人有责任,也就是人人没有责任,这就是我们常说的法不责众,每一个参与者所受到的责任被稀释掉了,内心也就变得坦然了。

当最终的结果不需要承担时,责任出现缺失的概率就极大。有这样的一个故事,一家为美国空军生产降落伞的供应商,在当时,降落伞的安全度不够完美,即使经过厂商努力的改善,优良率也只能提升到99.9%,厂商认为能够达到这个程度已接近完美了,没有什么必要再改进。也就是说,99.9%的优良率意味着每一千个伞兵中,会有一个人因为跳伞送命。军方不可能接受这个质量标准,于是,改变了检查质量的方法。从厂商前一周交货的降落伞中,随机挑出一个,让厂商负责人背上降落伞,亲自从高空飞行的机身上跳下。这个方法实施后,不良率立刻变成零。

谁受益,谁负责,这是责任机制设计的入口之一,将责任与结果进行捆绑,是否承担责任的一个衡量标志就是是否承担结果带来的影响。

三、跟踪检查

IBMCEO郭士纳说过一句话经典的话:在没有检查的情况下不要相信任何承诺。“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误,就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道,人们只会做你检查的事情,不会去做你希望的事情”。跟踪检查对于管理者来说,是其管理工具箱中的一大武器,用得好则保证执行过程的顺利进行,用不好就可能会导致管理者和员工之间的对抗。

不少管理者以为将任务安排下去,事情就结束了。实际上,对于结果达成而言,仅仅是开了一个小头,管理者的职责远远没有结束,还需要对员工进行辅导、提供支持,对工作进行检查和纠偏。碰见过一些管理者,他们抱有这样的想法,就是我把事情交给你去做,我这么信任你,你不可能不用心去做。他们甚至有这样的想法,就是认为在过程中检查就是对员工的不信任,既然工作交给员工去做了,就要做到疑人不用、用人不疑。

这里面犯了一个逻辑错误,他们把信任等于不检查,把检查等于不信任。信任是对人的信任,这个发生在决策环节,只有对员工的能力和品德产生信任,才会交由他去做,否则就不会把任务分配给这名员工。检查是对事的检查,检查发展在执行过程中,检查不是简单的提问,更不是盘问,检查是一次管理者和员工进行双向和良性的互动,发现任务执行过程中碰到的问题,给予支持,通过双方协作促使任务保质保量按时完成。

管理者在跟踪检查时需要遵循三大原则:公开原则、公正原则和改进原则。公开原则强调的是在检查时要收集足够多的信息,要基于事实和数据,而不是凭借个人的感受和推测进行检查。公正原则就是对人不对事,不因人改变检查的方式,在检查工作时,检查的标准和尺度要前后保持一致,对检查结果的判罚也要一视同仁。改进原则就是需要对检查结果进行改进,不是为了检查而检查,检查的目的是保证任务的高效执行,当发现在执行过程中出现偏差时,及时给予纠偏,帮助员工按照正确的路径和方法完成工作。

通过跟踪检查纠偏工作,使组织各部门、团队保持统一的方向和统一的节奏。这就好比一群人要去同一个地方,如果只告诉他们的目的地,而不在过程中给予反馈,就可能会出现散乱一团的局面,虽然方向一致,但因选择的路径太多,就会导致有的人早到,有人的晚到,团队的节奏被打乱。同时,建立跟踪检查的机制是为了提高团队的承诺兑现能力。当目标确定了,责任锁定了,也可能会出现拖拉的情况。检查机制是一个压力系统,毕竟不是所有的员工都属于内驱型,他们需要借助外在的力量进行驱动,帮助他们保持紧迫感。

四、激励机制

激励机制是高效执行闭环体系的最后一个要素,对于执行一项任务而言,在执行前确定目标,锁定责任人,在执行中给予指导和检查,当任务完成后,就需要论功行赏,对团队和员工进行激励。奖励虽然发生在最后一个环节,但激励体系一定要设计在前,这样才能保证奖励机制的严肃性和激励性。也就是说,需要在执行前就明确奖励的规则和标准,而不是等到任务完成了,才开始“谈判”奖励政策,这很容易伤害到管理者和员工之间的信任度,信任一旦受损,再重新构建就比较困难。

美国汽车大王前福特汽车公司的总裁、克莱斯勒汽车公司的总裁李˙艾科卡曾说过这样的一句话:“要使一家企业有活力、有朝气,激励就是一切,一个管理者能够激励他人,便是最大的成功”。实际上,很多管理大家都是善用激励的高手,比如美国通用公司前CEO杰克˙韦尔奇就是出类拔萃的一位,他说:“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清”。在激励方式上,韦尔奇比较擅长的非正式沟通方式就是写便签,有写给主要负责人的,也有写给小时工的。每次韦尔奇从文件夹中拿起黑色圆珠笔,不一会儿,就有便签通过传真直接传给雇员。两天后,便有原件邮寄到他手中。写这些便签的目的就在于鼓励、激发和要求行动。

激励的确能够产生很大的效果,但对于管理者而言,运用好激励机制是一个很大的挑战。有这样的一个故事:一位老人住在一所房子里,很想过一种安静的生活,可是每天都有一群小孩在院子里吵闹。于是,老人想了一个办法,第一天给每个小孩子1颗糖并跟他们说:“明天过来使劲闹,爷爷就再给你们糖”,第二天小孩子们准时过来吵闹,他们如愿以偿的得到了糖,到了第三天,孩子们又过来闹,可是老人却不给他们糖了,小孩子就说,你都不给糖,谁来帮你吵,于是他们再也不来了。这个故事虽然是不可反向操作的例子,但告诉我们的是激励在短时间内有效,激励具有刚性,也就是不可逆性,一旦激励撤销,行为就会消失。

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发布者:朱结焰 | 标签:人力资源 | 评论:4 | 阅读:272 | 发表于:2017/3/9 9:53:12
评论者:匿名
2017/6/25 0:24:58
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2017/6/25 0:24:57
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2017/4/29 21:34:49
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2017/4/29 21:34:48
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