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团队效益“管”出来
合伙人  陈军晓   《信息方略》   200906
 
    企业IT部门承担着越来越重要的角色,如何通过有效管理使团队价值得以充分发挥?
 
    “我们同时进行的项目很多,每个月,甚至有时每天都有新的项目开始。”在这次采访中,康佳集团信息管理中心总监许伟宜这样说道。相信这并不是特殊的“个案”,绝大多数的CIO们会同样颔首,懂得许伟宜说的并非虚妄。
 
    工作的增多,需要更多的人。同时,IT部门也越扩越大。从最初两三个人为了共同的理想和目标凝聚在一起挥洒汗水,到如今的几十甚至几百人的大团队,如何还能如往昔般纯粹和畅快:总有些人的意见相左;总有些人在关键时刻放你“鸽子”;还有些人开会时一言不发,会后却我行我素??这样的困境如何克服?怎样提高团队的凝聚力?在需要高度协作、分享的合作项目上,如何“撬开”成员的口,让大家敞开心扉?很多问题CIO在寻找答案。
 
CIOI:都说IT团队难管,再混合上业务人员,管理起来难度更大。各位是如何理解这句话的?IT人员为什么难管理?
 
    陈军晓:缺乏沟通意识和能力是IT技术人员普遍表现出来的弱势。尤其是,当技术人员从单纯做技术转换到管理层面,即项目经理时,很多人都会出现角色转换方面的问题。这个时候,管理者的帮助就显得尤为重要,首先要反复强调,项目内外的沟通是非常有必要的,要了解每个成员的动态、思想状况。
 
    当然,像狄总说的那样,建立良好的团队氛围,培养IT技术人员的价值认同,是降低管理难度的非常有效的手段。很多时候,员工选择留下,可能更多的是对企业整体氛围的认同。当然,如许总所说,有合理的薪资、福利待遇,同时在企业中又能找到自身的职业发展路径,这也会对IT人员管理产生积极作用。
 
CIOI:企业在业务流程梳理或业务转型时,需要IT及时跟进,这都离不开组建项目团队。这些团队的成员背景不一,有来自内部的,也有外部聘请的,但均为各领域受过良好教育的专家。这个时候,协作就不仅仅是IT团队内部的问题,还牵涉到与外部的沟通。你认为,在这种项目团队里,哪些因素是保持高效沟通的关键?
 
    陈军晓:我很赞同许总的说法,责权利是根本,但是让一个有三方或者更多方组成的这样一个团队能够有效沟通、协作,我认为还需要很多因素:高层的介入、人员的挑选、流程的规定和责权利的划分等等,这些缺一不可。让大家在工作中非常明白自己该做什么,避免产生不必要的纠纷。
 
    当大家就某些问题未必完全一致、各执一词时,个人的偏见、倾向以及一些人极端的个人主义,会导致整个项目在推进中出现问题。当这样的矛盾非常尖锐时,应该考虑替换成员。
 
COI:一个项目里,非常关键的人就是项目经理。假如现在有一个重大的项目需要你来筹建这样一个团队,在项目经理的人选上,你会如何考量?
 
  陈军晓: 在项目经理的挑选上,我倾向于技术、管理二者兼具的人才。首先项目经理要是专家,他要懂得完成项目工作的基本方法和必要的经验,同时他需要有比较强的沟通、协调能力。基础的东西要懂,但不一定很精通,只要具有驾驭整体、把握宏观的能力就够了,而这种能力是需要管理和技术融合在一起的,所以在挑选上我会比较倾向于挑选复合型的人才。
 
CIOI:我知道陈博士也参与过很多企业信息化建设工作。这里有一个问题是专门请教你的,如何提高开会的效率?
 
    陈军晓:是的,有时候我们发现每天都有开不完的会,但开会的效率却不高。很多人看似活跃,但言之无物,没有重点;有些人看似很沉默,但他心里想了很多,就是不愿意分享;有些人好像在点头,但会后却对你开会的重点内容置之不理。这个时候,你就要换一个方式开会。
 
    这里有些方法,我们可以让参会的每个人去“扮演”不同的角色,像国外比较流行的“平行思考——6顶思考帽”的方法:“白帽子”——完全以纯粹客观、数字的思维方式来说问题;“红帽子”——比较感情化地来思考问题;“绿帽子”——扮演着消极的思维方式等等。这样就撇开原本的固有的角色,让你从某一个角度来看面临的问题,这样有利于成员间敞开心扉。