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分道扬镳
合伙人  闵  昱   《中国房地产报》   20090622
 
■中国房地产报  卢丹/文

    直到周文君的辞职报告摆到桌前,安国栋才相信过去一个月的传言是真的。安是福建闽隅集团的董事长,周文君是2003年与他一起被省国资委任命的集团总裁。6年来,两人并肩作战,不但摘去了闽隅ST的帽子,还令集团跻身福建国企盈利前五名。堪称“黄金搭档”的二人,却在企业发展行至半途走向分歧。

    回忆最近的一次争执,是在2个月前。当时,周文君凭借自己在房地产界的人脉资源和专业能力,在厦门谈下一幅2000亩的一级开发地块。但是,董事会最终否决了这个项目,安国栋的理由是,“注入资金过高且回收过慢,不符合当前集团发展战略与财政状况”。而1个月后,伴随着国家海西经济区建设和福建“大港口、大通道、大物流”概念的提出,安国栋却对集团物流板块追加了20亿元的资金。

    类似的争执在过去一年当中非常频繁,周也在辞职报告中表示“个人职业目标与集团发展战略相左”。安国栋明白,过去6年,凭借房地产市场的良好态势与周文君本人的运作能力,房地产板块给集团业务重组及发展提供了巨大的资金支持。但如今房地产市场急转直下,闽隅又是一个投资型战略主导的企业,注定房地产板块不会做大做强。以安为代表的融资团队和以周为代表的的开发团队,在做投资与做实业的理念冲突下最终免不了分道扬镳。

出走创业已成定局

    关于周文君将辞职的消息早在一个月前便在公司传开。当时,集团下属房地产公司的工程总监贾敏带领7名工程业务骨干集体辞职,据说“下家”是一个厦门项目。有人传言,该项目正是周文君此前洽谈的项目,而工程部的辞职人员正是周文君派出的先头兵。

    这在安国栋傍晚亲赴周文君家中拜访后得到了证实。

    “我确实将奔赴厦门,不过不是之前代表闽隅谈的项目,而是岛外一块总建面60万平方米的住宅项目。第一次出来单干,可没有那么多资金撬动项目,只能从小项目一步步做起。一切还是得重头来啊。”周文君颇有些感慨。他显然知道安国栋的来意,倒也直言不讳。

    这让安国栋对自己过去一个月面对传言无动于衷颇有些愧疚。经过在闽隅的6年“抗战”,安国栋自认为与周无论是工作还是私下都建立了很好的关系。如果自己早开口问,想必周文君也不会对他隐瞒什么。

    “厦门项目运作的情况如何?”安国栋只字不提“闽隅”。来周文君家之前,他便决定这次仅以朋友身份拜访。随着近年来闽隅越做越大,他与周之间的情感沟通确实稀疏了很多。而且一番话聊下来,他能感觉到周文君的去意已决,再说场面上挽留的话也显得多余。

    “贾敏的工程队伍已经进去了。”周文君的笑容夹杂着一丝尴尬,“本来我打算重新组建团队,但是贾敏几个人跟我太久了,他们执意要随我过去……”

    “好你个小子,你一个人走就够我头痛大半年的,你还连着窝给我端呢。”安国栋半开着玩笑打断了周文君的话。周只是“嘿嘿”地笑着并不回话,埋头给安国栋斟茶。

    安国栋接着把话题转移到了周文君女儿高考的事情上,此后便不再谈及工作。这反倒让周文君有点如坐针毡,几次想就辞职一事解释都被堵了回去。其实,作为一个63岁的老党员,安国栋怎么会不理解周文君?当初他从机关调到企业何尝不是再三波折。时代不同了,现在讲究的是个人与集体利益都要兼顾。

    临走时,安国栋终于对周文君道出了心里话:“其实,作为老大哥,看到你能够去创业,在自己职业生涯有一个更高的提升,我怎么能不高兴。其他的都不用解释了。”说这话时,他看到周文君眼中泛着泪光。

脆弱的蜜月期

    “就房地产而言,闽隅始终还是个小庙啊。”第二天,安国栋与省国资委领导汇报时如此感叹。曾几何时,安国栋与周文君在省国资委可是出了名的“黄金搭档”。

    2003年,闽隅还是一家帽带“ST”的上市公司,旗下横跨矿业、商贸、房地产、制药、化工、百货等十多个领域。当年7月,省国资委对闽隅进行了班子重组,委派安国栋与周文君双双进驻。安此前是一家国有金融投资机构负责人,而周则来自一家国有地产企业。

    这样的搭配用心良苦,二人各有所长并互为补充。

    凭借金融界人脉与财务背景,安国栋迅速对闽隅进行债务重组和资产剥离,并引入多家战略投资者。而在融资渠道畅通的保障下,周文君对集团原有土地储备进行快速开发,不负所望地给集团回报予巨额利润,也支撑了集团的业务重组和后续发展。2007年,房地产板块收入甚至占到集团总收入的73%。

    1年摘帽,3年崛起,5年便排名省国企盈利前五,这样的成绩无不令人羡慕,但更深层次的矛盾也逐渐暴露。

    对于闽隅的发展,在资本市场上长袖善舞的安国栋更乐意保持灵活的业务组合。通过一系列的兼并、重组、剥离,闽隅最终形成了物流、房地产和百货三大主业的格局。房地产虽贡献最大,但安国栋一直将其视为集团发展的资金池,一旦获利便迅速被抽调至其他业务板块,几年来一直如此。

    周文君显然不满意这样的状况。在房地产界浸淫近十年的他,不仅拥有良好的人脉资源,并且一手打造了一个专业化的运营团队——这都是他认为闽隅应该在房地产板块做大做强的充分理由。相对于闽隅规模越做越大,周文君却发现房地产板块的发展越来越捉襟见肘。

    “当你在土地拍卖现场,身边坐着都是万科、保利、富力这些地产大佬时,你就会知道什么叫做英雄气短了。”近两年来,周文君每次从外地拓展项目回来,都要这么和安国栋强调一遍,话语间夹杂着强烈的遗憾。

    但安国栋更乐于房地产板块保持现有规模与较高的资产周转率。特别是近一年房地产市场持续低迷,安国栋本能地对“扩张”怀有戒心——虽然周文君认为当前正是扩张的良机。

    而今年年初,国家十大产业振兴规划公布,房地产并未列席,安国栋更是明显将财力尽数投入到物流板块上,房地产再度沦为“抛弃”对象。

    而两个人却都拥有极高的个人魅力与管理手法,6年来各自带出了一支专业的投融资团队和房地产运营团队——这在业界堪称绝配。但在经营理念的根本分歧下,两位老友最终踏上不同的道路,也昭示着两个团队的彻底分裂。

中层突然抽空

    一周后,更麻烦的事情接踵而至。安国栋在一天内收到了21份辞职报告,其中包括集团旗下房地产公司总经理、营销总监、财务总监等。安国栋知道,这些人均是周文君一手培养起来的,离职自然也是随周文君一起创业。业务板块总经理及中层骨干的突然抽空,令安国栋多少有些措手不及。

    来不及想更多,安国栋知道自己必须对集团人事进行一次重大调整。此前,安国栋已经暂时兼任总经理一职。

    3天后,董事会做出决定,由集团主管财务的副总裁吴怡哲全面掌舵房地产板块业务。而房地产公司架构调整为财务、营销和研发三大中心。在此前的总经理负责制下,该公司架构为研发(包括成本、设计和推广)、营销(销售和客服)和管理(财务、人力资源和行政)三大板块。

    安国栋心里很清楚,这是一个截然不同的运营手法。此前周文君设计的构架,无不体现了房地产开发的专业性,如将设计、推广和成本放在一起。调整后,架构显然更倾向于成本管控,而非产品优先。这一巨大转变,符合安国栋一贯的经营理念,选择吴怡哲全面掌舵也用意在此。但是,在地产公司新任总经理上任前,集团将直接面对房地产公司中层,这对集团的管控能力将是巨大的挑战。

    安国栋更加明白的是,这一次人事的剧变,也将过去集团内部经营理念和战略思路的矛盾对撞展露无疑。闽隅集团显然被推到了又一个发展的岔道口上,安国栋需要做出更大的抉择……

(CRB案例以常见的房地产公司管理困境为主题,根据商业场景虚构创作,公司和人物均为虚构)

点评

战略制定程序缺位导致人事剧变

    纵观整个案例,闽隅集团至少在企业管理方面存在三个问题。

    首先,企业战略制定程序缺位。一个企业的战略,必须在一个科学、合理的程序下制定,这样才能保持董事会和执行者的一致性。也只有充分吸收各方意见后制定出来的战略模型,才会充分考虑到各方利益诉求与市场实际情况。但是,闽隅集团的战略看起来是董事长一个人说了算,在整个制定过程当中,总裁得不到参与,就更谈不上认同。最终发生集体离职这样剧烈的结果,显然不是一两件事情引发的,而是长期矛盾的积重难返。

    其次,董事长个人的管理习惯也非常欠妥。在中国的许多房企当中,集权式的管理其实不在少数,哪怕是一些已经上市的大型企业。那么,董事长在“一意孤行”的时候,应该想清楚自己能否为自己的行为及造成的后果负责?例如发生房地产运营团队集体离职这样的状况,董事长是否有能力一手摆平?显然案例中的安国栋也显得 “措手不及”。那么,他应该在日常管理中多一些对人的管理,多沟通,多商量,最大程度地信任并授权于总裁,让他及其团队在履职过程中找到那份成就感。

    第三,集团战略本身的对错也值得商榷。总裁周文君通过多年的房地产运营,为集团摘了“ST”的帽子并且收入占到集团总额的70%以上。我们至少可以得出这样的结论:闽隅集团的房地产运营模式至少获得了市场认可——这也是总裁离职能够有如此多的追随者的原因所在。这里不仅有人的因素,更有对市场的预期判断,毕竟经理人都是同时追求自身职业发展的。没有更好的前景预期,怎么会轻易做出如此重大的跳槽决定。董事长应该反思,当前集团的战略方向是否偏离了市场规律,是否忽视了集团原有的资源优势。

    即便以上问题都得到解决,闽隅集团至少从一开始就要形成明确的战略规划并让执行层面熟知,让他们清楚地明白集团对房地产板块的定位以及资源配置的方式,而不是说抽调资金就抽调。如果没有一个清晰的规划,企业的管理注定粗暴而无效,众叛亲离是必然的。不管企业未来怎么走,都必须要有清晰的战略规划,想清楚这个问题以后,再去寻找真正匹配的经理人。