关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
超越榜样:标杆管理的实施之路
顾问  郭  奇   《国家电网报》   200907
 
    英国一次调查表明,英国有60%~85%的企业参与了标杆管理活动;在中国,很多知名企业也应用了标杆管理。为了更好的使用标杆管理这一工具,这里介绍标杆管理实施的六步法:

明确目标

    明确目标,统一思想,成立相关组织机构,制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。

    开展标杆管理之前,企业如何做到目标明确?统一思想观念和建立必要的机构是必不可少的,具体地刘,就是让企业各级人员理解标杆管理的重要性和基本知识,标杆管理工作直接参与人员理解标杆管理的操作思路、掌握标杆管理的相关工具。同时,企业要成立标杆管理领导小组,标杆管理办公室,标杆管理工作小组,明确各类指标归口管理单位,编制企业现状分析报告、标杆管理工作计划。

建立指标体系

    标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节,用于衡量企业与对标对象的差距,明确企业需要改进的方向。

    埃克森•美孚石油公司在进行标杆管理前,调查了4000名顾客以寻找影响顾客消费选择的关键点:结果20%的人认为价格最重要,80%的人认为最重要的是:快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚,作为对标指标,分别寻找相应的对标对象。

选择对标对象

    对标对象是企业定点学习和超越的标杆,对标对象的选择既要切合企业实际,又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。

    中国海洋石油总公司在开展标杆管理工作中,选择的对标对象是世界排名第14位的挪威国家石油公司而非壳牌等排名第1、第2位的而企业。

    中海油总裁傅成玉解释说:“这就像赛跑,现在我是第20名,那么我追赶的对象首先不是第1名、第2名,而必须是19、18、17名这样往上赶。而且,挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处,而我们跟它的差距又很大,有可比性和可学性。”

具体对标分析

    企业应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析,以掌握标杆对象的最佳实践。

    中海油公司与挪威国家石油公司进行竞争力对标分析时发现:其与挪威国家石油公司的资产规模之比为1:4,年产量之比也是1:4,营业收入之比为1:7,国际化程度为1:11,研发费用之比为1:3.5……

    通过对标分析,中海油认识到了自己与世界水平之间的差距,从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变,在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索和改革。

学习与改进

    企业通过对标分析,明晰与标杆对象间的差距后,组织相关人员拟定改进方案,制定实施计划,实施绩效改进。

    美的电器公司以戴尔的供应商管理库存为标杆进行标杆分析后发现,15%距离在三天以上车程的远程供应商是影响库存管理的关键。

    于是美的在顺德总部建立仓库,再把这些仓库租赁给供应商,库存成本仍由供应商承担,这样美的公司的资金占用率降低了,库存成本也下降了。

评价与提高

    标杆管理是一项基础管理工作,必须及时评价,持续改进。

    最早开展标杆管理工作的施乐公司,在1976年同日本同行对标,改变产品预算标准、降低产品成本后,又通过标杆管理在1982年向L•L•比恩公司学习库存管理,在1989年向西恩尔公司物流管理……

    实践证明,将标杆管理作为提升企业经营业绩的一项基本工具。