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从文化冲突到路径错位
合伙人  陈军晓   《中欧商业评论》   200908
 
    SAP进入中国十多年,它最大的优势在两方面:一是品牌,二是产品的功能。相对而言,SAP市场定位比较高端,覆盖行业较多,产品功能齐全的同时,也导致其产品的价格非常高、交付周期非常长,尤其对企业管理成熟度的要求也比较高。SAP在中国高端ERP市场占据了非常大的份额,国内厂商很难进入。

    然而,中国高端市场的规模毕竟是有限的,SAP在高端市场的突出优势无法掩盖其在整个市场的运营表现。SAP中国2008年的销售额也就在7亿多元人民币的规模,相比用友15亿~16亿元、金蝶12亿元左右的企业规模反而落后。这反映出的一个现实就是,中国大部分都是中小企业,这些企业也有利用IT集成管理实现业务创新的强烈需求,但从SAP标准化解决方案的配置上看,无论是产品的实施周期、总体费用、技术架构上都难以满足中小企业的要求。

    SAP中国的高端市场已饱和,低端市场又存在着对手强大的挑战,业绩增长幅度不像总部想象的那么好,这也就正好能够解释SAP公司为什么从组织架构和人员架构会出现这么剧烈的调整。而由于针对高层管理人员大幅调整前期的安抚、沟通没有做到位,导致后来冲突出现比较激烈的局面。

    而从过去一年的时间里SAP的表现来看,其人员调整的效果还没充分体现出来,所谓向下突破的战略,实施效果并不明显。尽管战略调整的想法不错,但问题在于,SAP内部习惯了一种工作方式,突然转型必然面临一系列不适应。另外,SAP针对中小企业的市场建设、品牌推广、渠道建设也都需要一个过程,不是短期内就能做到的。

    SAP的两种文化中,德国文化更严谨、务实,重视产品的研发,重视客户价值的满足,这也使得SAP在过去保持了很稳健的发展。而后来以甲骨文为代表的美国文化的进入,强调市场引导、宣传和品牌的影响力,相对忽略了产品本身给客户带来的真正价值。SAP目前面临的问题是,美国文化进来以后产生的内部文化冲突,将导致两种文化的长期博弈。两种不同基因所带来的差异,也使得组织内斗争的文化烙印十分明显。

    此外,在本案例中,SAP尽管意识到了开辟中低端市场的重要性,但在既有架构里,同时要满足两种完全不同的产品研发、营销、实施交付和维护工作,既要做高端,又要做低端,会在内部产生资源整合方面的冲突,在外部一定程度上给客户选择带来困惑。从总体来看,SAP的战略并没有错,问题在于战略实现的路径——是继续在现有组织架构里发展壮大,还是以一种崭新的体系去推广和保障?这是SAP战略能否得到有效执行的关键。