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外贸代理公司生存的另一扇窗
合伙人  裴  文   《国际商报》   20090823
 
    大家康国际贸易公司总经理张家宝本人并没有太高的学历,1995年从老家河北来京后,凭借8000元贷款起家。10年时间,他由一个小小的个体户成为现在拥有一家注册资金为50万元人民币的进出口贸易公司老总。

    2006年6月,公司成立近一年后,开始涉足利润相对较高的对外出口业务,以韩国、日本为目的市场,主营冷冻食品出口。正常情况下,公司每年可以向韩国输出至少100个柜的冷冻甜糯玉米棒,有时候赶上旺季,甚至可以接到1000个柜的订单。

    尽管张永宝的出口产品只称得上是未经深层加工的初级产品、农产品,根据行情不同,每根玉米棒出口后只能赚取0.05元~0.2元的差价,但凭借数量优势以及每个集装箱5%~20%的利润,这间拥有近十名员工的小型外贸公司倒也能运转正常。涉足出口业务第一年,大家康国际贸易有限公司出口额就达到了20万元,第二年上升至80万元,2007年达到高峰,全年出口额近180万元。

    如果公司业务能一直依照这个轨道发展下去,前景将十分光明,可商场如战场,经济全球化让国际间贸易交往愈发频繁,中国外贸公司数量随之猛增,再加上很多过去只负责生产加工的制造工厂也开始引入市场部,参与到出口环节中来,市场竞争较从前更为激烈。几年出口生意做下来,张永宝感到,像大家康这样的外贸代理制企业想要生存并谋求更大的发展,必须要拥有自己的实业工厂。

    张永宝就多次吃过没有加工厂的亏。“大家康”出口的产品多为农产品,生产加工都有固定时间表,以玉米为例,从收获到出口前的蒸煮、加工、速冻等需至少4个月的时间,每年的7月到10月底是主要的销售期,其他时间市场上玉米的供应都是断货的,可外商下订单却是随需随买。2008年的3、4月份,他就曾接到一个老客户70个集装箱的订单,但当时市场上的玉米正处于断货期,客户要的又很急,他一连找了几家厂商,不是没货就是数量不够,最后只能放弃订单。

    由于没有加工厂,他们对外商的询盘也很难及时回复。“大家康”一般是接到订单后才会与相关供货厂家进行联系,如果双方能在各项条款上一拍即合,合作当然顺利。但现实情况往往却是有些外商出价太低或条件过于苛刻,为了做成单子,张永宝就不得不耗费大量时间与不同的厂家沟通。这样一来二去,耗费时间不说,还容易由于报价迟缓令外商跑单或是被其他外贸公司抢走。

    此外,公司还极易被供货厂家和外商架空。在不熟悉市场情况的前提下,外商都会选择外贸公司帮助联系供货厂家,然后会要求对生产进行实地考察。但往往第二年,同一个外商再来订货的时候,就会跳过外贸公司,从之前的厂家直接进货。站在外商的角度,这种行为完全可以理解,但是对于外贸公司来说,却如同哑巴吃黄连。张永宝也曾多次吃到这种哑巴亏,做出口生意多年来,手中经过的几乎所有订单都是“一次性的”,最好的情况也只是联系两次后就杳无音信。

    市场份额有限,而外贸公司数量无限。为了拿到订单,几家外贸公司争抢一个外商的现象也比比皆是,而惯用的手段就是竞相压价,这样即使最终得到客户,所获利润也是少得可怜。既便如此,作为中间商的贸易公司还要负责外商来工厂验货、考察等一系列的招待费用,又将原本就不富裕的利润空间压下一大截。

    张永宝觉得,如果能拥有属于自己的实体加工厂,以上的困难都将不成问题。但建厂需要资金,而“大家康”只是一个小型的外贸公司,短期内想要向实业化转型并不是一件容易的事。

    就在张永宝一边努力经营出口业务,一边还在心里筹划着建厂事宜的时候,金融的旋风已越洋吹来。张永宝在向韩国的老客户发出一柜板栗后,就接到对方已经倒闭的消息,而这也是一系列“灾难”的前奏。此后,他手中的订单越来越少,曾经最高达到180万元的出口额也在2008年骤降至20多万元,全年只接单两笔,且均集中在上半年。

    经过危机洗礼后的张永宝,一直在为大家康国际贸易公司的实体化转型四处奔走。期间曾尝试过融资,但15次融资15次失败。失败后,张永宝也曾带着从农村信用社无抵押贷款得到的15万元在老家河北徐水县筹划建厂。他还找到了两位投资合伙人以解决资金不足的问题,本以为资金一旦到位,今后的建厂之路将从此一帆风顺,但现实却是,在本村原定的厂址因过于陈旧,重新添置设备和修葺费用成本过高而不得不弃用,如果另选他直,又难以满足其中一位主要合伙投资人必须在本村建立工厂的要求。于是,张永宝的建厂计划也就无限期被搁置。

    无奈之下,张永宝已经放弃了对外出口的业务而改将目光投向内销市场,初步计划是将美国太平洋大峡谷品牌的豌豆进口到北京的新南郊市场进行销售。但内销市场大门也不是容易打开的,张永宝现在还为如何落实进口货物储存的冷库问题而犯愁,而过去红红火火的大家康国际贸易公司也只剩下总经理张永宝一人在孤军奋战……

    实业化转型是否是外贸代理公司的唯一出路?专家摇头:外贸代理公司生存与发展,其实还有它途——

    “我认同实业化转型是外贸代理公司不错的发展之路,但我并不认为这是唯一的选择。”北大纵横咨询集团合伙人、营销资深专家裴文在接受本报记者专访时明确表明了自己的观点。他说,自国家放开外贸经营权后,很多制造企业纷纷加入,而外贸代理公司也就此认为“饭碗被抢”。“既然你跟我抢进出口生意,那我就跟你拼实业化。暂且不论此话的是与非,外贸代理公司在决定或期望进入实业化之前,是否曾扪心自问?”

    裴文建议,外贸代理制公司在考虑实业化转型前务必要自问三个问题:一是公司目标客户品质如何?二是正常情况下公司实际订单规模怎样?三是实体转型一旦成功,对所要投入的资金及精力等是否已做好心理生理的双重准备?

    裴文认为建厂一事远没有人们所预计的那样简单。“外贸代理公司不能总想着有工厂就会为公司带来怎样的利润和便利,也要考虑到维持一个工厂的正常运转需要支付的租金、工人薪水等。不要忘记金融危机的到来,曾让无数外贸加工企业一夜倒闭,其中,又有多少是由外贸代理公司牵头成立的?”

    他进一步表示,一个外贸加工企业并不是仅仅依靠订单就能生存,还涉及管理、组织架构维系、运维等多方面问题。外贸代理公司的专项毕竟还是在外贸领域,而工厂的建立,决不仅是资本的投入,还包括时间、精力等多个方面,“外贸代理公司为何要付出如此多的精力来从事一件自己本身并不擅长的事情呢?在着手筹建所谓的实体之前,一定要考虑自己本身是否适合实业化这种方式。”

整合:到产业链后端寻找出路

    如果实业化转型不再是外贸代理公司唯一且必须的发展,那么外贸代理公司未来究竟该走向何方?“希望外贸代理企业不要局限在眼下一小块市场,而是将眼光提升到整个产业链的高度。”裴文建议外贸代理公司,在完成传统意义上的接收订单外,尽量把业务触角延伸到整条外贸产业链后方的增值环节并充分整合所能想到的所有第三方增值服务,以创造更多的利润获取点,从而使自身成为整个外贸产业链上独特且立体的一个环节。

    他举例说:比如一个出口用玻璃杯,出厂价是1元,除去成本,可获利2角。外贸代理公司再如何从中牟取“暴利”,能拿到的利润还是以2角为基数,难有大发展。可实际上,当这个玻璃杯被转手销售到国际市场上时,价格却能达到5元,那中间的4元利润究竟落在什么人手里?外贸代理公司有没有想过与其在初级加工环节和制造商抢那区区不到2角的利润,为何不放眼产业链后端,在骤增的4元利润空间中去寻找增长点?

    他认为,外贸代理公司完全可以考虑在做好外商和供货商之间订单细节的交接沟通外,同时肩负货物存储、运输等后续必备业务,相信只要在细节和专业性上达到要求,外商或供货商都会愿意并放心将这一切都交给外贸代理公司。

    多数人都认为,品牌是制造企业才有的。而裴文却持有完全不同的观点,他认为外贸代理公司作为外贸关键环节,本身就是一个品牌,而很多人却恰恰忽略了这一点。

    裴文称,重新整合第三方增值服务后的“新”外贸代理公司可以帮助制造企业到海外市场推广产品,建立销售市场;也可以协助制造企业在银行及时获得融资投入生产。裴文举例说,当一家外贸生产企业接到一笔大订单,但在采购原材料的时候却遇到了资金问题时,就需要融资。但是国内无数事实证明,一般规模的企业很难在银行获得融资。这并不是说银行在故意刁难企业,只是其中的确涉及风险问题。如果此时,外贸代理公司能站出来做一名协调者,情况就会完全不同。

    他说,外贸代理公司要与有自营进出口业务权的实体制造企业做出区分,建立自属品牌,做生产制造企业做不到的事情,“这样即使市场份额受到冲击,凭借海外品牌拓展、融资模型设计、执行等专业特色品牌服务,仍能吸引大批订单和客户上门。”

    不过,他也补充表示,“我所指的第三方增值的服务的整合绝不是说让外贸代理企业在接受订单的同时还要建立驻海外市场办事处等。这种第三方服务的接手,完全可以通过合作的方式来进行,外贸代理公司本身没有参与实体生产服务的需要,只需做到一点——控制。控制采购、控制配套生产、服务的各个环节,而把所有的能力和精力聚焦在品牌的运作上。”

竞合:竞争合作共谋发展

    “竞争已不再是时下主题,我个人更推崇竞合,既有竞争也有合作。当竞争意味着两败俱伤时,竞合却可能带来双赢或多赢的局面。”裴文建议,外贸代理公司可以考虑从三个方面进行业务的合作与整合,以谋求在短时间内获得更高效的发展。

     ——海外市场网络化,与当地企业建立联系。裴文表示,与海外企业合作是开拓订单最省时、高效的途径。与兴建分公司的方法相比,和海外企业联盟会节省大量非必要成本,且当地企业往往更熟悉情况,拥有更广泛人脉,双方合作关系的建立,如同公司花费极少的成本,却在海外拥有一间“准分公司”。

    ——结盟实体制造企业,解决产品来源不确定因素。裴文建议,外贸代理公司可以考虑与一些主要出口产品的制造企业建立合作关系,用长期的订单供应换来优先供货权和最优惠价格,这样在日后经营中就不会再遇到有单没货,有货没单,抑或是单货俱备却在价格上难以达成协议的尴尬局面。“与兼做外贸进出口的制造企业也可以进行合作,而这更是竞争合作理念的做好诠释。另外,此种方式一旦成功实现,与部分外贸代理公司建实业厂、搞生产、出口双管齐下的经营方式效果将不相上下,甚至会更加省时省力。”

    ——合作抱团,互帮互助。这对小型外贸代理公司尤其重要。裴文说,假设一间小型外贸代理公司员工在4~5人左右,如果能同时整合到10家同等规模公司,人数就会激增到40~50人,马上公司规模就变成了中型,在接单方面也可以上一等级。“但是,一定要在合作前谈好利益的分配,然后各司其职。”除了外贸代理公司间的相互合作外,外贸代理公司还可以考虑促成上游供应商间的产业联盟。裴文称,当外贸代理公司接到一笔数量极大的订单,一家制造企业规模无法完成,这个时候,就需要外贸企业发挥作用,怎么抓住这个机会利用组织调和能力将企业组织在一起做这个大单,实现共赢。