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跨区域扩张三板斧
顾问  王  敏   《中国房地产报》   总第1475期
 
    如何有序扩张,既扩大了规模,又能控制住产品的质量、成本和进度,是很多中小企业面对的难题。要做到大而不乱,关键要解决三个问题。

    第一、做好项目开发规划。项目开发规划是指根据企业的战略目标,全面规划目标消费者、项目开发、资金安排、实施进程等的系列活动。对单个项目,项目开发规划有利于设计项目整体开发计划,帮助企业确定项目各阶段的工作安排,以便安排资金和人力资源,控制实施进度。对于同一区域,项目开发规划可以统筹安排当地的不同项目在产品定位、开盘时机、销售时机,有利于企业树立品牌形象。项目开发规划的关键是明确项目投资标准。明确的投资标准可以避免企业浪费精力在不符合公司战略的项目评估上,可以节省资源提高效率。目前国内很多企业都有明确的投资标准,比如,中海偏重于“主流城市、主流地段、主流人群”的项目。其次是建立覆盖业务链条的开发流程和制度,保证开发工作不因地点不同而走样。凯德置地在这方面比较优秀。虽然公司推出的住宅产品主要是中高档住宅,但在具体实施中,却是有的放矢,十分准确针对一定阶层购房者中的不同群体,如它2003年在上海推出三个楼盘,在地理位置、建筑风格、装修设计和配套设施,都体现各自鲜明风格,吸引各自核心消费群。在开发时机上,在开发多个项目时,各个楼盘面向市场的时间有一定的间隔,如一个是2002年底推出,还有一个是2003年年中开始销售,还有一个是2003年第三季度开始发售,由于时间分布比较均匀,使得市场对凯德置地高品质的市场评价在整个2003年都行以持续。

    第二,加强信息化管理。房地产企业信息化是指房地产企业以市场信息为基础,通过深入挖掘先进的管理理念,应用先进的计算机网络技术来整合企业现有的生产、经营、设计、管理,及时地为企业的决策系统提供准确而有效的数据信息,以便对市场需求做出迅速反应,其本质是加强房地产企业的核心竞争力。房地产企业项目运作中,有大量的房地产企业与其他企业相比,具有信息重复性高,交叉性强,信息量大等特点,而且近年来房地产市场行情瞬息万变,其信息化建设就显得更为迫切也更加复杂。因此,房地产企业实力的强弱取决于企业对经营环境中信息流的整合能力。目前,国内很多企业都已经建立了自己的信息化平台。万科在1987年就开始建设财务管理系统,1997年建设IT管理中心,2000年建立人力资源管理系统、销售管理系统、物业管理系统,同时建立A-HOUSING招投标网站,开发成本管理软件,等等。在信息化平台上,首先加强了成本管理,实现全项目成本的动态核算,实时掌握房地产项目的成本,并据此开展目标成本、预算及合同管理,以及实现集团的资金管理。从过去靠经验判断,到可算出每个合同在未来的每一个时间段内需要多少钱,实现高效、便捷的合同付款。同时,资金集中结算,实现集团资金支付的统一管理,使得融资、借款、抵押等统一管理,提高资金使用效率。

    第三,加强对合作伙伴的评估与管理。随着市场竞争和集中度加强,房地产市场走向专业化发展方向,房地产开发业务链条中各阶段的价值活动,都有专业化公司提供服务,如以设计规划为主的房地产策划公司,也有专门提供销售服务的销售公司,还有专门提供物业服务的公司。因此很多开发商通过采取战略联盟、联合,采购、合作开发等合作竞争方式整合产业链。有效的整合个方面的资源,前提是要加强各种合作伙伴的评估与管理。建立合作伙伴的数据库,建立评估和管理机制,对于使用量大、价值高的产品以总部集中采购为主的模式,以增强规模采购降低成本。