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企业文化与全员管理
合伙人  杲占强   《中国机电工业》   总第309期
 
    企业发展是一个螺旋上升的过程:从作坊到公司,这对一个组织而言是一个脱胎换骨的变化。从原来的三五个人两三条枪到正规军甚至集团军,企业管理必须实现由“火车头模式”向“动力组模式”转换。

    我们过去经常听到这样的说法:火车跑的快,全靠车头带。在传统的火车动力设计中,车头是火车运行快慢的决定因素,车厢被动接受车头的“拖拽”,车头牵引车厢滚滚向前。但是随着动力组火车的出现,每一个车厢组都有自己的动力源,各节车厢和火车头同样成为火车前行不可或缺的重要力量,车厢和车头一起共同推进火车加速向前。可以说,动力组火车带来了火车提速的一个新时代。动力组胜过单一的火车头,而企业组织又何尝不是?也正是因为这样,企业民主和全员管理受到了越来越多企业家的肯定。

(一)

    企业民主指企业在经营管理决策和执行过程中,充分发挥员工的积极性和主动性,使得不同层级的员工都能寻求到一种可行的途径参与到企业管理中去。企业民主的核心是一种“以人为本”的价值观和行为规范。在企业中,如果人人为企业着想,则企业没有不兴旺的道理。

    对于企业民主,我们曾经听过很多不同的声音:宗庆后非常强调自己的直觉,他的投资三峡库区就是力排众议后上马的,现在看来效果不错;马云认为“被别人说服就是犯错误的开始”;任正非甚至觉得自己像一只高傲飞翔的雄鹰,很多高管就像猪,他有时因为不得不照顾大家的感受而苦闷。确实,在企业的宏观决策上,企业家占有更充分的信息,他们对行业发展有更深刻的洞见,他们的感觉非常重要。但是,一个合格的企业家不但要能有效决策,而且还要能够和下属平心静气的交流沟通,听取他们的建议和意见并在必要时候说服下属,最终采用民主集中的方式进行决策。如果企业家一意孤行,哪怕他的决策是正确的,这种程序上的错误也不可取。企业家一定要明白没有形式就没有内容,没有过程就,没有结果。

    在我看来,即便企业的其他员工都是猪,那么我相信猪也能够在自己的角度提出有益于企业的建议来。一个人即便再聪明,他看待问题也只是从一个或者两个角度来看,众多的人总能够看到一个人看不到的地方。真理掌握在少数人手里是没有意义的,掌握真理不伟大,伟大的是让其他人认可并遵循这个真理。

    真正的民主对企业大有好处,办企业必须集中多数人的智慧。企业文化建设,就是要造就一种让员工自由说话的民主氛围,集中广大员工的智慧,把员工的积极性挖掘出来,员工的积极性绝对是一座金矿。没有这种民主的氛围,火车头就永远无法演进成为动力组。

(二)

    民主管理不应仅仅挂在口头上,而应确确实实体现在日常工作中。这里,有一个真实的故事:1941年,延安北面傻村妇女伍兰花因为缴公粮和村干部发生争执,村长大声呵斥她,说她骂共产党。伍兰花说:“骂了又怎样?我还骂毛主席哩!前一阵打雷,咋不把他打死哩……”于是,她被抓起来,而且判了死刑。毛主席得知伍兰花是因为骂自己而被判死刑时,立刻让人把伍兰花带到枣园,微笑着问她:“你为什么要骂我,让雷打死我呢?”“要我死嘛,总得找出一个要我死的道理来嘛!”还给她倒了一杯水。伍兰花气犹未尽,不喝水,双目怒视毛主席,恶狠狠地说:“天雷打不死就让火烧死,火烧不死就让水淹死,反正咱活不下去嘛!”后来,经毛主席耐心说服,伍兰花终于把她缴不上公粮、一时气愤骂了毛主席的情况诉说了一遍。

    毛主席听了,对干部的作风很生气,毛主席让有关干部马上把伍兰花送回家去。毛主席说:“她是好人,敢讲真话,是对我们提意见的好同志。”并吩咐地方政府在生活上给以照顾。

    不仅如此,毛主席还让西北局的干部深入群众,认真调查群众负担问题。原来农民负担过重,还遭遇了自然灾害。毛主席一方面让地方政府减轻农民负担,一方面提出“自己动手,丰衣足食”的号召。于是,一场轰轰烈烈的大生产运动,在各解放区开展起来,南泥湾就在这个时候得到了开发。民主者得人心,其理不言自明。 

    中国共产党在历史上的经验教训表明:“什么时候党内民主生活健康正常, 不同意见能够平等讨论和坦诚交流, 党的事业就兴旺发达、蒸蒸日上;反之,什么时候听不进不同意见,甚至对有不同意见的同志进行打击和迫害,党内民主就必然受到破坏, 党的事业就必然遭受损失。”刘建武在《营造党内不同意见平等讨论的环境》中的这段话可谓精辟。我们的企业管理不也是这样吗?当一言堂、一支笔等左右企业的时候,企业已经有人骂娘甚至危机已经在酝酿之中了。

(三)

    在现代企业中,为了充分发挥员工的积极性和主动性,很多企业实施内部人持股,同时也实行包括内部竞聘上岗在内的参与管理。使得员工不再仅仅是一个企业的雇佣者,而且能够在力所能及的范围内成为公司的“Big  Person”。参与管理是企业民主的核心内涵。
参与管理是企业获得员工忠诚度,提高公司效率,满足员工价值实现需求的有效方法。  根据日本公司和美国公司的统计,实施参与管理可以大大提高经济效益,一般可以提高50%以上,有的可以提高一倍至几倍,增加的效益一般由1/3作为奖励返还给员工,2/3作为企业增加的资产投入再生产。

    在实施员工参与管理的过程中,要特别注重引导,要反复把企业当前的工作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工,使员工的参与具有明确的方向性。实施参与管理要根据员工知识化程度和参与管理的经验差别采取不同方式。在参与管理全过程中一般可分为如下三种:

    第一种为控制型参与管理。针对员工知识化程度较低、参与管理经验不足的情况采用控制型参与管理。它的主要目标是希望员工在经验的基础上提出工作中的问题和局部建议,经过筛选后,由工程师和主管人员确定解决方案并组织实施。在提出问题阶段是由员工主导的,在解决问题阶段主导权控制在工程师和主管人员手中。美、日、德等国企业中的参与管理很多是采用这种模式,这种模式的长处在于它的可控性,但由于它倾向于把参与的积极性控制在现有的标准、制度范畴之内,因而不能进一步发挥员工的积极性和聪明才智。

    第二种为授权型参与管理。针对员工知识化程度较高,有相当参与管理经验的情况采用授权型参与管理。它的主要目标是希望员工在知识和经验的基础上,不但提出工作中的问题和建议,而且制定具体实施方案,在得到批准后被授予组织实施的权力,以员工为主导完成参与和改革的全过程。美国高技术制造业和高智能服务业的员工知识化水平较高,因此,多采用这种模式。

    第三种为全方位参与管理。它不限于员工目前所从事的工作,员工可以根据自己的兴趣、爱好,对自己工作范围以外的其他工作提出建议和意见。企业提供一定的条件,帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。这种模式是针对员工具有较广博的知识,管理部门又具有相当的宽容度,企业内部择业又有很大的自由的情况而采用的。