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学习曲线、多元化与专业化
顾问  殷  民   《装备制造》   20090908
 
    在中国,无论是国企还是民企,都有着多元化,做大规模的冲动。在国内企业眼中,大就等于强,强就等于大。最受国内企业推崇的多元化典范就是美国GE公司,一个成功地经营着医疗、飞机发动机等六大工业集团、10多家跨国公司、全球拥有100多位副总裁的庞然大物。而被奉为企业多元化战略圣经的就是源于股市的投资组合理论:多元化地投资,分散由于“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”而带来的风险。

    自改革开放以来,有不少企业手捧投资组合的圣经,模仿他们的偶像,在多元化的路上虔诚地前仆后继。最终的结果却是企业感觉越来越力不从心,不得不收缩战线,多元化的投资大多血本无归。回头再看看自己的主业,却发现自己的行业竞争力依旧弱小,产品依旧是廉价低档货的代名词,依旧不过是国外企业的打工仔,挣着微不足道的血汗钱。面对人工成本升高、出口环境恶化,国外客户另寻他顾,企业束手无策。改革开放30多年,为什么我们的企业脆弱依旧?我们企业的做强之路又在哪里?

本田之路

    30多年前,在我们的邻邦日本,以本田为代表的日本企业走出了一条截然不同的路。1947年,本田开始生产真正意义上的摩托车。1961年起,本田摩托在一系列重要比赛中击败了长期居于垄断地位的英国摩托,确定了在国际摩托车市场的地位。1962年本田利用在摩托车开发、经营中获得的丰富经验及大量资金,开始涉足汽车生产。1965年起,本田赛车在F1世界大赛等一系列大赛中折桂,逐步摆脱低档车的形象,进入了长期以来由欧美汽车厂商把持的利润丰厚的高档车市场。

    1989年,本田“雅阁”轿车登上美国同级轿车年度销售量冠军。本田最终成为世界知名品牌,在世界范围内获得了市场的认可。随着一大批像本田这样的制造业企业的崛起,日本制造业成了优质产品的象征。

中日差异何在

    国内企业的典型发展之路是利用学习(成本)曲线在多个相关度不高的行业的底层以低成本战略开展业务。由于在技术条件、设备生产能力,原材料、劳动力的价格一定的情况下,学习曲线的成本降低能力是有限的,因此在每个行业都存在成本竞争力发展后继乏力现象,不能改变自身在价值链分工金字塔中的地位,对环境变动风险的抵抗能力很低。当企业外在的经营环境发生变化时,不得不选择退出。这种发展策略的错误首先在于行业选择着眼点的机会主义路线,只要看见赚钱的机会就投。在诱惑面前分散了企业本身就薄弱的资源与能力。其次,对于以成本领先为主的竞争战略存在的固有缺陷认识不足,缺乏准备,也缺乏积极主动的策略和行动改变在所在业务领域的对己不利的价值链分工格局,造成了眼前的困境。

    制造业的品质与可靠性优势是可继承的。本田在摩托车业务上获得的品质与可靠性优势,经相关多元化,在汽车制造领域,在一个新的水平上得以不断积累、进一步提高,学习(品质)曲线在一个个彼此紧密相关的业务领域内,以阶梯状向右上方不断延伸。经过数十年的长期努力积累,本田最终成功地从价值链分工金字塔的底层上升至顶层,摆脱了对自己不利的国际价值链分工格局。不断地在新的水平上积累、提高品质与可靠性优势,是本田成功地占领高端汽车市场的重要原因。

    在此之后,发达国家的汽车制造企业在豪华车系列下开发几乎不赢利的低档汽车产品,其原因除了通过阻碍后进入者在低端产品领域上积累原始资本外,更重要的原因使后进入者丧失在一个更高的水平上提高其产品品质与可靠性,把东西做得更好的能力,从而挑战其在高端、赢利丰厚的产品上的优势地位。

企业发展的终极目标

    企业在推行多元化战略时,一定不要忽略了如下一个基本事实:当今的竞争早已超出了一国的国界,是全球范围的竞争。在构成制造业核心竞争力的技术层面,我国的企业处于后发的位置,与先进国家的企业存在技术上的明显代差。

    多数情况下,成功的多元化常常需要在创新性的新技术出现,在市场启动之初,价值链分工金字塔尚未形成之际展开。而国内企业谋求多元化时,往往面对的是一个成熟的市场,一个既定的价值链分工金字塔,缺乏相关的资源要素禀赋条件,只能选择在金字塔的底层开展业务,没有机会享受市场成长带来的高额利润。国内企业推崇通用的成功多元化,却忘记了杰克•韦尔奇说过的一句最重要的话——“不做第一,就做第二”。企业的竞争力决定了其在国际价值链分工金字塔上的地位,地位决定了企业的赢利能力和风险控制能力。处于金字塔底层的众多打工企业,只能任人宰割和受人摆布。

    全球化的时代,一个企业能否真正做大,做强,不仅仅取决于国内的竞争环境,而是取决于能否在全球价值链体系上获得相应的地位。不敢于“亮剑”,“突出重围”,挑战既有价值链体系中强者的地位,摆脱价值链底层的低水平竞争格局的束缚,无论眼下是吃肉还是喝汤,最终都摆脱不了“人为刀俎,我为鱼肉”的命运。

    “伤其十指,不如断其一指”。对国内的企业来说,与其做许许多多徘徊于价值链分工体系低端的业务,不如集中资源,做好一件事,做精、做专,向价值链的高层挑战,改变格局,改变命运。