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家族企业传承难题
合伙人  顾卫民   《领秀》   200909
 
    家族企业的传承问题越来越成为一个热点问题。前一段时间均瑶集团的家族接班,海鑫集团面临突发事件的传承问题等等,都成为媒体追踪热议的焦点。这些现象的讨论,随着胡润家族企业“长寿榜”揭示出中国企业无一家上榜而变得更为“热闹”。尽管有我国历史上的动荡,改朝换代等原因可以解释企业成长而不长寿,但笔者认为,不能不承认中国文化中的一些“根”元素导致了我国家族企业传承中出现了一些核心问题。这些原因包括:“传子不传贤”,子女均分财富等封建余毒,也有国人的文化理念中的“家天下”观念血统观念。

    那么,家族企业的传承到底是怎样的一个情况呢?国外的家族企业传承就一定好过国内吗?事实上也未必尽然。美国布鲁克林家族企业学院的研究,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代以后还在经营。

    目前,我国的家族企业面临的是更加困难的境地。一方面,我国的家族企业本身发展历史短暂,外部市场、法律等宏观条件有诸多限制,还有职业经理人的任用体制尚未成熟等客观阻碍;另一方面,中国社会过去三十年的发展,跨越了大多数国家上百年的发展历程,各种沧桑巨变在第一代创业者心中留下了太多的痕迹。而他们的下一代几乎又都是在他们的悉心呵护精心培养并接受了大量西方的教育下长大的。下一代几乎没有接受过风雨历练。两代人生活背景的极大反差必定导致两代人价值观、生活方式乃至兴趣爱好等方面的巨大差距。这样,在家族企业传承的过程中,一方面是是否有可以传承之人(子女的意愿必须考虑),在回答第一个问题后,才是第二个问题,如何传承。

    对于第一个问题,必须考虑的是子女是否有可以传承之人。早在罗马时代,当时就国家体制的争论一直就很激烈。由于伯罗奔尼撒战争和高卢战争的巨大胜利,凯撒赢得了罗马帝国的心。当时的贵族中就有人拥戴凯撒做罗马的皇帝-奥古斯都。但被凯撒回绝。凯撒的理由是:“我知道我能够做皇帝,但我不知道我的儿子是否想我一样优秀,我更不知道我的后代中的第几代是个混蛋并且由这个这个不肖子孙将罗马引向衰亡”。由此,凯撒(虽然是一个独裁者并最终被元老院所谋杀)拒绝了皇位并维持了罗马的共和政体,从而从体制上保证了罗马的繁荣得以持续。第二个例子是唐太宗传为唐高宗李治。李治生性好清静,不喜欢政治。但机缘巧合,最终基础了唐代的大统。不幸的是,在李治治下,武则天成功的改变了“唐”和“李”两个大唐的基础。这一定不是李世民愿意看到的事情。所以,继承人的意愿是第一个需要考虑的问题。这也许是在挑选企业继承人选时的正确角度。

    解决企业传承的问题,首先要搞清楚到底传承的是什么?笔者认为,企业的传承是有三个不同层面的问题。第一:财富的继承,第二:企业的经营管理权的传递;第三:企业家精神的传承。而完整的解决家族企业传承的问题,需要从以上三个方面加以考量。

    第一种传承是财富的传承。如果家族中没有适当的企业传承的人选也不必强求,将财富传下去也很好,下一代有了上辈留下的财富不仅可以衣食无忧,还有了创造自己事业的经济基础。第一代企业家在打算退休的时候可以将现有的企业全部或大部分出售,或并入其他企业,或上市变成一个真正的公众性公司。将所得的财富通过基金会、信托、家族资产组合等方式传给下一代。例如,洛克菲勒财团在老洛克菲勒的安排下,成立了若干基金会,对后代的生活,教育等给以了稳定的支持。成为了一种有效的财富继承的安排范本,并为福特,摩根等家族企业所仿效。当然,这个解决方案需要比较完善的法制体系和税务安排体系,这还有待于我国法制系统的进一步健全。

    第二种传承,即家族企业经营管理权的转移。也是企业继承中最为困难的方式。这需要几个方面加以考虑。

    首先;需要建立一个健全的企业管理运营体系,并形成公司内部的有效监督机制。很多家族企业在传承的过程中,只是在做人事安排,寻找合适的人,而忽视了这些人事安排的基础-老一代经营者在与不在的区别,足以导致非制度化的经营管理系统发生重大的偏差。另一个误区是在人事安排中寻找“诸葛亮”式的人才,这基本上不可能。原因在于诸葛亮时代价值取向基本确定,而今是一个价值观多元的时代。单靠人的忠诚已经很难确保企业的传承了。因而,管理体系的作用就显得至关重要。在构建体系的工作中,需要企业现有的经营者花大力气在这方面多做工作;通过聘请外部的咨询顾问机构帮助企业建立体系是一个很好的选择。

    其次,需要考虑好文化差异可能导致的认同感差异。大多数继承者都受过比较完善的教育,并且较大比例的继承者有西方教育背景。在回到家族企业后,往往发现文化认同上的显著差别。这些差别要么导致不愿意接班,要么导致即使勉强接班也很难适应企业环境,达不到良好的愿望。对于这方面的冲突与差异,老一代企业经营者需要仔细考虑文化融入的问题。具体的方式包括:让继承者从企业外部开始第一份职业,而后逐步从自家公司的基层做起,通过轮岗等逐步培育继承者的。通过不同的环境和岗位,逐步建立文化认同感。

    第三,妥善安排家族中的其他势力。特别是一同创业而形成的家族股权。将家族内部可能形成的争执,通过公司治理层面加以解决。尽力避免家族之争对企业经营的影响。

    第四:缓移交。新老传承过程中,老一代企业家很有必要做好“扶上马,送一程”的工作。移交过快,很容易导致企业过渡期间的动荡,这对继任者没有任何好处。

    第五:尽量避免“分家”。很多企业在后续人选无法落实的情况下,将企业分解成若干“财产”,这样的分拆与封建社会中的分家貌似而质不同。分家中有形的财产分解,可以解决的是财富的分配问题;而对完整企业的分解,则很容易导致企业的经营完整性被破坏,进而对企业的后续经营产生重大的负面影响。这会严重的破坏企业价值创造的能力。

    第三种传承则是精神层面的传承。这是最有意义的,也是最难的。我国目前的企业家群体普遍对财富的认识不足。没有看到财富与创造财富的能力与精神的差别。这与我国的财富观与财富价值体系的构建有很深的关系。例如,对于富人捐出其大部分财产这样现象的解读上,我们的媒体与企业家群体的认识比较肤浅的归因于财富观和精神境界层面,而忽视了另外一个深层原因-财富的负面作用。借用我的一位客户的话讲:“再没有什么比巨大的财产更能毒害一个青年了,再没有什么比过大的权力更能危害一个青年的正常成长了。”传承给子女的,最好的是独立和进取的精神,要么是自由生活,追求幸福的精神。精神的传承近乎道的层面,几乎是只能意会,不能言传了。

    总之,家族企业的传承,需要企业所有者早做安排,理性思考,审慎处理。宁学华盛顿,不做唐太宗!