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实行精益供应链管理 保证钢铁企业可持续发展
合伙人  蒋锡麟   《新材料产业》   总第190期
 
    在世界及中国经济高速增长的带动下,中国钢铁产业高速发展,成为世界最大的钢铁生产、消费、产品出口以及铁矿进口国。然而,产业高速发展的同时也聚集了众多的矛盾,产能大幅度过剩、产品结构不合理、产业整体规划与布局不合理、产业集中度低、资本逐利目的明显,铁矿石等原材料采购、钢铁产品销售的外贸依存度过高,导致中国钢铁产业所面临的供应链风险越来越大。

    面对日益增加的风险,要实现可持续发展,其根本出路是企业创新商业模式,实行精益供应链管理。需要重新认识钢铁企业的纵横向边界,建立新的客户-供应商关系,重新解析与集成制造流程以实现制造过程的精益化,基于供应链绩效优化重新构建企业的组织体系。

一、钢铁企业面临巨大的供应链风险

    从产业供应链角度看,中国钢铁产业发展的过程也是供应链风险不断累积的过程。尤其是此次经济危机爆发以来,中国钢铁产业供应链风险已经影响到整个产业的可持续发展。

1.供应商风险

    钢铁生产的主要原材料是铁矿石、废钢、焦炭。中国钢铁产业的原材料供应呈现以下特点:

    废钢是钢铁生产的重要原材料,但由于中国尚处于工业化过程之中,社会钢铁累积存量不多,导致中国近6亿t的粗钢产量中,以废钢为原料的电炉钢所占比例很小。

    作为钢铁生产主要原材料的铁矿石相对短缺,国产铁矿石不能满足钢铁生产的需要。相对于中国经济和钢铁生产的增长速度,中国铁矿石已探明的资源储量、经济储量明显不足。而且原矿品位非常低,产地分散,开采成本偏高;复合共生矿多,如我国的主要铁矿产区——攀西矿区、白云鄂博矿区,均为多种元素的复合共生矿,采选、冶炼的技术难度较大。

    铁矿石进口依存度高且不断加大,而且进口市场高度集中。2008年中国生产铁矿石82 400万t,进口铁矿石44 370万t,进口铁矿石超过80%来源于澳大利亚、巴西、印度,而澳大利亚、巴西产铁矿主要集中在必和必拓、力拓以及淡水河谷3家矿业垄断集团。由于中国钢铁产业自身的原因,历年的铁矿石价格谈判总是处于被动地位,国际垄断集团肆意涨价(见图1),极大地增加了我国钢铁产业的经营风险。
 


图1  历年长协铁矿(分矿)价格及其涨幅

2.客户风险

    作为基础原材料产业的钢铁产业,在经济危机爆发时,首先受到冲击。世界钢铁协会预计,2009年全球钢材表观消费量(不含中国)将大幅度下降20%。其中,美国的钢材需求预计下降36.6%,为二战以来最大降幅;欧盟、欧洲其他地区及独联体国家钢材消费将下降25%以上;受出口导向产业尤其是汽车产业出口大幅下滑影响,日本钢材消费预计下降20.4%;而中国尽管出口市场严重下滑,但由于经济刺激计划,全年的表观消费量下降5%。

    世界主要产钢国对中国的钢材出口采取贸易保护主义,进一步恶化中国钢铁产业的市场环境。表1是过去半年内世界主要产钢国家对中国的贸易保护措施。


表1  主要产钢国对中国的相关贸易保护措施
 

 

日期

内容

美国

2008-12-22

对中国出口特定钢管征收反倾销税

2009-01-22

对原产于中国的不锈钢焊接压力管征收反倾销税

2009-04-08

对中国出口的部分钢管提起反倾销诉讼

欧盟

2008-12-19

对原产于中国的铁或非合金钢焊管征收反倾销税

2009-02-01

对中国紧固铁皮企业征收惩罚性关税,期限5

2009-02-13

对中国产钢盘条征收临时性反倾销税

2009-04-08

对中国出口的无缝钢管做出反倾销初裁,对涉及企业征收24.2%的反倾销税,应诉企业占22.3%

俄罗斯

2009-01-05

提高部分轧材和管材的进口关税,对中国出口的金属滚筒发起反倾销调查

2009-03-16

对中国含镍不锈钢板材发起反倾销调查

印度

2009-01-02

将对TMT棒材和结构钢征收额外关税,对铁合金和锌征收额外消费税

土耳其

2008-12-17

对原产于中国的钢铁制焊接链和钢铁制日字形链进行反倾销复审

2009-01-01

将扁平材(板材)进口关税提高到8%

澳大利亚

2008-12-18

对原产于中国的焊缝管和空心结构钢进行反倾销和反补贴调查


    国际市场需求萎缩,短期难见根本好转。国际货币基金组织最近的一份报告认为,得益于前所未有的宏观和金融政策支持,世界经济正趋于稳定,美国经济恶化速度在下降,商业和消费者信心有所改善。但“全球经济复苏将是缓慢、疲软的”,目前全球性的衰退尚未结束,经济前景仍存在下行风险。

二、创新业务模式,获取风险价值

    风险或者说不确定性是创新机遇的来源。彼得•德鲁克在《创新与企业家精神》中提出了企业创新的7大机遇,其中之一就是意外的事件,包括意外的成功、意外的失败以及意外的外部事件。并指出,意外的外部事件很可能会给大型企业提供最伟大且风险最小的创新机遇,它可能特别适合于那些大型的、管理完善的企业进行创新。

    企业只有不断创新才能创造利润,为企业利益相关者创造价值。著名经济学家约瑟夫•熊彼特在其《经济发展理论》中系统地提出了创新理论,指出所谓创新包括:引进新产品;引进新技术,即新的生产方式;开发新市场;控制原材料的新供应来源;实现企业的新组织。

    除了创新和风险管理创造企业价值,市场的不完全竞争是企业价值的另一个来源。在存在垄断或寡头垄断的不完全竞争行业中,居于垄断地位的企业会利用其市场地位制造“人为稀缺”,获取垄断利润。

1.危机中钢铁企业的业务模式创新途径

    中国的钢铁产业目前正遭遇前所未有的意外的外部事件,正是中国钢铁企业通过创新获得可持续发展的重大机遇。精益供应链管理是中国钢铁企业应对日益增加的不确定性之道,也是可以预见的钢铁产业可持续发展的路径。

    钢铁企业的精益供应链管理就是从钢铁产业的全程供应链出发,运用精益思想和精益生产方法,重构钢铁企业的运营模式,最大限度地降低风险与不确定性对企业的稳定、持续发展所带来的影响。精益供应链管理的2个基本点是:精益客户-供应商关系,精益制造。

    对于中国的钢铁企业来说,实施精益供应链管理需要把握3个关键问题:一是在原材料采购环节,重新构建与供应商的关系,以保证原材料供应的低成本和即时(JIT)供应;二是作为后续产业的原材料供应商,需要创新供应商-客户关系模式,企业价值的最终实现是企业客户对企业产品和/或服务所支付的价值;三是制造过程的精益管理,实现流程工业的精益生产模式。钢铁企业的精益生产模式创新是一项管理技术与工程技术相结合的流程工业制造过程管理模式,既需要深刻理解钢铁产业作为流程工业的流程工程学特点,又要深入理解源于制品制造业的精益管理思想。

2.精益供应链管理的核心是价值流分析

    精益思想的基本观点是从客户价值出发,深刻理解价值的流动过程,并在全程的价值流动过程中,识别出那些可以去除的、不创造价值的活动,遵循“尽善尽美”的原则,不断改善价值流过程。所以,精益供应链管理的核心是识别企业产品和服务的价值流。

    钢铁制造业的价值流,就是从原矿开采到成为能够满足最终钢材消费者需求产品和/或服务过程的一组特定活动。这组特定活动包括3项基本管理任务:从钢种成分的概念设想,通过细节设计与试制,到大规模生产过程中解决问题的任务;从接到订单到制定详细的生产与作业计划,到送货过程中的信息管理任务;从原矿开采到冶炼,到轧制成型及后续加工成用户需要产品的全过程的物质转化任务。

    价值流分析就是分析价值流动过程中的3种活动方式:明确能够创造价值的活动;明确虽然不创造价值,但是在现有技术和生产条件下不可避免的活动;明确不创造价值而且可以立即去除的活动。精益供应链管理是一个不断完善的过程。通过价值流分析,选择首先需要改进的价值流动流程,实施流程管理,重组、优化业务与管理流程,以达到不断消除“浪费”的目的。

三、产业一体化整合,提升企业的风险管理能力

    从钢铁产业发展历史以及世界钢铁市场的现状看,产业一体化整合是提升中国钢铁企业市场地位的可行路径。

    中国钢铁产业的一体化整合,应当包括:纵向的后向一体化,以降低供应商风险;纵向的前向一体化,产业的价值链向为钢铁产品最终用户提供更多高附加价值的服务延伸;横向一体化,不断提高产业集中度,通过规模效应和协同效应进一步降低钢铁制造过程的各种消耗。

1.后向一体化整合,不断提高原材料自给率

    后向一体化,即实现原材料自给或精益的买方-供应商关系,是世界上各大钢铁集团的基本原材料采购战略。

    世界第一大钢铁生产商安赛乐-米塔尔集团的铁矿石自给率2008年为45%,计划到2012年提高到75%,2014年实现100%自给;同时,计划将煤的自给率提高到45%。印度塔塔钢铁集团在印度企业的铁矿自给率为100%,炼焦煤自给率达60%;收购英荷康力斯后,集团原材料自给率下降,但同时收购了一系列的资源开发项目以补其不足。最著名的短流程钢铁制造商美国纽柯公司,收购了美国最大的废钢公司之一的David J.Joseph(DJJ)之后,废钢自给率达到70%;同时,投资多家生铁及直接还原铁项目。

    日本是一个资源贫乏国家,但几十年来一直维持着世界上最大的钢铁生产国之一的地位。国际铁矿石、炼焦煤市场的风云变幻,并未给其钢铁制造业带来重大影响,其最重要的成功实践就是通过产业后向一体化整合建立精益的买方-供应商关系。自1960年代开始,日本企业一直投资海外铁矿、煤矿,如:三井物产是全球最大的铁矿石及其他原材料的投资商之一,拥有澳大利亚纽曼铁矿、扬迪铁矿、巴西淡水河谷以印度Sesa Goa公司等铁矿生产商的股份,2008财年其铁矿石业务收入为1170亿日元(约12.71亿美元),三井物产还拥有全球最大的废钢贸易商澳大利亚Sims集团约16%的股份;世界最大的炼焦煤生产商是三菱商社与必和必拓各占50%股份的必和必拓三菱联合公司(BMA);住友集团提高了对南非铬、锰及铁矿石生产商阿斯忙的持股数量。

    中国钢铁产业发展的历史上,绝大多数钢铁企业都拥有自己的铁矿山、炼焦煤矿,绝大部分钢铁制造骨干企业的建设都是以就近原料基地为原则。但近30年来,在出口导向型的所谓“两头在外”思维的影响下,集中精力只做冶炼、轧钢的所谓核心业务。加之20世纪80-90年代,铁矿石和炼焦煤的价格长期低位徘徊,使得众多钢铁企业认为控制原材料的供应并非必须,甚至有钢铁企业认为原材料资产非核心业务而被剥离出售。

    所以,无论从我国钢铁产业的发展历史、国际企业的成功经验,还是钢铁产业的市场现状来看,后向一体化、钢铁制造企业收购合并铁矿、煤矿等、提高原材料自给率,是钢铁制造企业原材料采购战略的基本路径,能够有效保证原材料供应的持续性、稳定性,降低钢铁企业的供应商风险。

2.前向一体化整合,在为客户提供高附加值的服务中创造企业价值

    2008年以来,中国钢铁产业再次被国际矿业垄断寡头绑架,在原材料价格难于置信的上涨之后,钢铁企业受到巨大的成本压力,于是纷纷沿着产业链后向行动,谋求与原材料供应商的联合,以降低成本。相对于钢铁企业在产业链后向的频繁整合动作,将产业价值链向为钢铁产品用户提供高附加价值的服务延伸就略显冷清了。而精益供应链管理不仅要求建立符合精益思想的买方-供应商关系,建立精益的供应商-客户关系也是其重要的组成部分。所以,钢铁企业精益供应链管理,需要加快与使用钢铁产品的前向价值链上的制造行业实现完美对接,以抵御行业周期性波动。

    钢铁产业的前向一体化产业链延伸路径,不是去参与价值链前向的制品制造业,而是进入为制品制造业配套的生产性服务业。为制品制造业保持生产过程的连续性、促进工业技术进步、产业升级和提高生产效率提供保障服务,并不向消费者提供直接的、独立的服务效用。钢铁产业向生产性服务业延伸产业链,主要是向钢材深加工和钢铁物流业拓展。

    钢材深加工作为钢铁产业链的重要组成部分,直接关系到钢铁产业的发展。通过进一步的加工改制、理化处理等工序,改变钢材产品原有的断面形状、表面状态、理化特性等,使产品更加符合下游产业企业使用的要求。钢铁物流业是为钢铁产品的用户提供采购、加工、配送等一系列物流活动的外包服务。钢材深加工和钢铁物流业是钢铁企业服务客户、调整产品结构、实施多元化战略、转变增长方式、寻求新的增长点的重要路径。

3.提升产业集中度,提高企业的市场地位

    目前,我国钢铁制造企业数量多,平均生产能力规模不到100万t,产业集中度低。2008年,名列前10的钢铁企业产量合计仅占全国产量的40.7%,中国最大钢铁企业宝钢集团的粗钢产量只占国内总量的5.84%。我国名列前5位的钢铁企业粗钢产量总和与世界排名第一的安赛乐-米塔尔集团的产量相当。而世界主要钢铁生产大国的产业集中度都较高,韩国浦项的粗钢产量占到本国的60.61%,德国蒂森克虏伯、日本新日铁和JFE公司、美国的美国钢铁公司(USS)、俄罗斯谢维尔等钢铁企业,其粗钢产量占本国总量都超过了20%。

    从图2可以看出,我国粗钢总的产能严重过剩。由于国内市场需求不能有效消耗如此巨大的生产能力,钢铁企业都在寻求国际市场的需求。我国钢铁产业是企业数量多,平均规模小,总的粗钢产能相对于国内市场的表观消费量严重过剩。这一特点决定了我国钢铁企业的规模扩张之路是产业内部整合,企业间的收购与合并。通过并购整合,优化资源配置,淘汰部分产能,才能有利于中国钢铁产业的可持续发展。
 


图2  2002-2010年中国粗钢产能与表观消费量

四、精益制造,消除生产过程中的“浪费”

    精益思想就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地,获得越来越多的产出,同时越来越接近客户,提供客户确实需要的产品与服务。作为钢铁企业精益供应链管理的重要组成部分,精益生产管理就是通过流程重组与优化,消除生产过程中的一切“浪费”——消耗资源而不创造价值的一切活动。

1.精益管理技术与冶金流程工程整合,构建流程制造业精益生产模式

    钢铁产业是典型的流程制造业,消除钢铁生产过程中的“浪费”,需要冶金流程工程技术与精益管理技术的密切结合。没有冶金流程工程技术的应用,许多不创造价值的流程就会成为“不创造价值但不可避免的流程”。

    冶金流程工程是从工程技术的角度,提供钢铁企业降低成本、提高效率和效益以及可持续发展的解决方案。冶金流程工程通过研究冶金制造流程的物理本质、结构和整体行为,明晰冶金制造流程过程中相关物质和能量的流动与储存的驱动力,在制造流程层面上的大规模整体集成技术,包括冶金制造流程的解析与集成、制造过程中的多维物质流控制、冶金制造流程的运行动力学、冶金流程设计工程、钢铁工厂的结构与模式、工业生态链工程等,解决冶金制造流程中所涉及的有关功能-结构-效率问题、空间和平面布置、时间和时序控制与安排、排放或循环控制和优化等问题,从而解决包括产品成本、物耗、能耗、质量、生产效率、投资收益等市场综合竞争力、资源-能源可供性、环境-生态和谐性在内的可持续发展等问题。

    精益管理技术是从企业运营管理的角度出发,运用精益思想,通过流程的优化与重组,消除诸如无需求产品的生产、不必要的工序、员工的盲目调动、物品的盲目搬运、流程节点之间的等待、残次品以及产品和服务不能满足客户要求等不创造价值的活动,减少消耗,提高效率和效益,实现钢铁企业的持续、稳定发展。精益管理实践的3个关键点是:一是专注于实际目标,具体的设计、专门的订货和产品本身,从开始到完成的全过程关注;二是打破工种、职务、职能和企业的传统界限,去除具体产品或产品族连续流动的障碍,保证目标的实现;三是重新思考具体的工作方法和工具,来消除各式各样的倒流、废品和障碍,使具体产品的设计、订货和生产得以连续进行。

    精益管理从市场需求出发,拉动企业的生产流程。冶金流程工程从技术的可能性出发,推动企业流程的优化(如图3所示)。冶金流程工程与精益管理技术的有机整合,是构建流程制造业精益生产模式的途径。
 


图3  冶金流程工程与精益管理的结合

2.精益制造管理的关键问题就是企业、流程、岗位三层次职责的分解与集成

    精益管理的目的在于消除浪费、提高效率、减缓运营过程风险,从而提升企业的整体绩效。企业是一个自适应系统,把各种资源投入转化成产品或服务提供给市场,将从市场获得的收益以资产净值和红利形式向股东提供财务收益。因此,要改进企业绩效,就要了解构成一个企业的投入、流程、产出和客户等各个组成部分。从绩效改进的角度,可以将绩效目标按照3个层次进行分解。企业层次的绩效强调了企业与市场的关系及其所涵盖主要职能,构成企业的基本“骨架”。而企业通过职能交叉型工作流程生产产品或提供服务,这种职能交叉型流程就形成了企业的“经络”。流程经由从事不同工作的个人执行和管理,这些个人都被安排在相应的岗位上,岗位职责体系构成了企业机体的“肌肉组织”。因此,流程构成了企业绩效改进的核心,它连接着企业和岗位个人。精益制造管理也就是企业、流程、个人的职责的分解与集成(如图4)。
 

五、创新供应商-客户关系模式,提升客户价值

    企业价值源于客户价值。客户价值是为获取产品和/或服务的经济利益、技术利益以及社会利益所支付的价格。因此,企业要将其创造的价值变成可支付的价格,需要有良好的供应商-客户关系。

1.不同时期的供应商-客户关系模式及其特点
在经济发展的不同时期,制造企业与消费者的供应商-客户关系具有不同的模式。表2总结了不同时期的供应商-客户关系模式及其特点。
 
表2  客户-供应商模式的演变
 

        模式

构成因素

传统模式

1975年以前)

紧张模式

1972-1985年)

改善模式

1982-1990年)

伙伴模式

1990年以后)

竞争状况

封闭但友好;业务多

封闭但有杀伤力,混乱

封闭,部分合作,有战略考虑

合作,多层面,有活力

采购决策基础

询价,最低价,以价格为主

拍卖,以价格为基础

价格、质量和运送

以往经营状况,长期采购,成本

信息交流角色

有限,几乎没有必要

新型工具,供应商需公开成本

双向,以短期为主

双向,从长期考虑,如成本

管理生产规模

问题少,有些时间安排不当

散乱,无解决混乱的制度

逐步改进,有效连续开始出现

协调,共同规划

运送措施

数量多,顾客选择,稳定

不稳定,无控制,多变,变化无提前通知

数量小,顾客需求趋于稳定

数量小,双方同意,有活力(即时)

应对价格变化

一般性谈判,赢/输式游戏

谈判中有冲突,双输战争

年度规划,有输赢的谈判

年度经济规划,有计划地降低

对质量的态度

检查,充满争吵

积极的质量运动,供应商质量保证

共同努力,致力于质量改进

共同规划发展

研发的角色

客户或供应商单方面工作

旨在降低成本方面共同承担

共同开发

共同开发,存在黑箱现象

存在压力情况

/中;稳定;可预见

高,难于承受,多变

中,部分减缓

极高,可预见


引自:【英】理查德•拉明著《精益供应》,商务印书馆,2003

2.精益供应商-客户关系模式及其特征

    精益思想的基本出发点是从客户价值出发,以客户需要为企业生产经营的驱动力,拉动生产经营过程的进行,通过持续改进,实现尽善尽美。因此,精益供应商-客户关系模式应该具备如表3所示的基本特征。


表3  精益供应商-客户关系模式
 

构成因素

精益的特征

构成因素

精益的特征

竞争状况

l 以本地化的形式实施全球化经营

l 以对产品技术的贡献为基础和其他企业竞争

l 自身有机成长与合并、收购相结合

l 依靠联盟/合作竞争

送货方式

l 全面的准时方式,配合持续改进制度

l 本地、远距离和国际范围内的准时方式

采购决策基础

l 原有的供应商在新产品开发早期即参与合作

l 在目标成本制度/价值分析中联合参与

l 单向与双头采购相结合

l 供应商提供在全球经营所需的便利条件

l 在试图改善的措施失败后重复采购手续

处理价格变化的办法

l 共同合作,利用远期订单,通过成本降低实现价格降低

对待质量的态度

l 供应商审查制度成为多余

l 共同制定质量目标,达成一致

l 不断互动,达成一致

l 把质量无缺陷作为目标

信息交换的角色

l 在成本等方面全面透明

l 双向:在成本和数量方面详细讨论

l 技术和商务信息交流

l 电子数据交换

l 在生产送货方面实施持续改进制度

研究开发所扮演的角色

l 客户和供应商共同实施

l 系统开发作为长期任务

l 供应商专长和客户的系统互相结合

生产规模的管理

 

 

 

l 探讨地区性战略投资方式

l 在生产规模上协调一致

l 随市场变化,有灵活的弹性机制

关系承受的压力状况

l 客户和供应商所承受的压力均很大

l 给自身施加压力

l 压力不因文化差异而发生变化


引自:【英】理查德•拉明著《精益供应》,商务印书馆,2003

3.钢铁企业如何构建精益供应商-客户关系,以降低客户风险

    钢铁企业作为制品制造业或建筑业的供应商,在构建精益供应商-客户关系时,首先需要确定自身的定位,包括企业的构成要素、战略规划、经营活动以及持续改进的政策;然后,基于不同的定位选择相应的供应商战略。

    在定义其供应商-客户关系模式时,钢铁企业作为供应商有2种基本的定位——主导者和跟随者。相应地,基于不同的定位,钢铁企业可选择的供应商战略有核心角色战略和倾力合作者战略。基于不同的供应商战略,钢铁企业需要有不同的战略实施措施。

    核心角色战略的基本实施措施主要包括4个方面。首先是技术领先,为此,钢铁企业需要有明确的技术创新战略;通过吸收合并,拥有符合所需先进技术的企业,获得相应的技术。其次在产品质量控制、运输与交货环节质量、定价等方面持续改善。第三,通过并购和自身发展不断壮大公司的规模与实力。第四,通过战略合作,拓展国际化视野,充分发挥所拥有的传统优势,不断提升竞争力。

    而采取倾力合作者战略的钢铁企业,应当采取的战略措施至少包括:在专门技术及相关领域有良好的、获得客户认可的优势;对客户在运输质量和价格方面的要求,能迅速作出反应;与客户保持直接沟通,维持处于最紧密层或次紧密层的地位;确定明晰的成长战略,在与客户关系密切以及供应灵活的基础上竞争。

    企业只有具备足够的资源和能力,才能够取得与客户平等的地位,成为客户的主要供应商,在供应商-客户关系中有足够的主导权,可定位为主导者,采取核心角色战略。否则,就只能定位成为客户采购战略的追随者,成为客户的倾力合作者。