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绩效管理的六个中国命题
合伙人  段  磊   《北大商业评论》   总第64期
 
    从事人力资源管理咨询和培训近十年,关于绩效管理的课程讲过无数编,而听企业家、人事经理谈绩效管理的是是非非,则更多。绩效管理,听起来更像来自阿拉伯的故事集《一千零一夜》――千万家企业都在做,都在采用不同的方法,都付出了不同程度的努力,也收获了异彩纷呈的果实,当然,更不乏滋味各异的问题与烦恼。

    对于绩效管理的意义与价值,近年来分歧颇大:有人视之甚高,将之奉为“管理学的圣杯”;而以索尼前董事天外伺郎为代表的企业家、学者则痛斥“绩效主义”带来的巨大危害,视之为洪水猛兽。

    自改革开放以来,从乡镇企业引入”计件工资制”开始,中国的绩效管理已经走了三十年,中国的企业、企业家、学者从引入绩效管理的概念、到理解、到应用、到总结提高、到全面普及,也走了很长的一段路,除却盲目的跟风,除却概念的崇拜,大家今天都在思考:绩效管理到底是猛药还是鸦片?中国企业是否需要绩效管理?如何开展绩效管理才能助力战略的实现?如何开展绩效管理才能避免伤害组织氛围?……

    携为近五十家企业提供绩效管理方案、为近百家企业开展绩效管理培训,为近十家企业担当长期绩效顾问的经验,笔者总结、归纳了针对绩效管理的六个命题,希望对大家客观、理性地评价绩效管理,有效、高效地应用绩效管理有所启发、有所助益。

(一)绩效管理是否能够代替系统管理。

    思想决定行为,能否做好绩效管理,首先是如何看待绩效管理。许多学者或培训师批评企业高层对绩效管理重视不够,而我们看到的情况恰恰相反:多数企业的管理者不但没有忽视绩效管理,而且对其寄予了过高的期望,把其当成了“高大全”式的“管理万金油”,他们片面地认为,只要搞了绩效管理,就可以解决企业的一切管理问题。于是,劳动纪律问题、标准执行问题、团队培养问题、现场卫生问题,甚至员工忠诚问题、职业操守问题、计划生育问题,统统都要纳入考核,所有具有管理职能的部门都要参与考核,否则其基本工作似乎就没有了“抓手”(着力点)……这样的绩效考核,其结果显而易见:多达20-30项的指标,指标之下还有细项,每个项目有的只有0.1-0.2分;想考核所有东西,结果什么东西都没考好;当管理者充满信心地启动考核之时,也就是考核失效的开始之日。

    企业的管理体系是一个是立体、多元、多维度的系统,绩效管理固然重要,但它仍不能代替系统管理。企业必须建立战略、营销、制造、研发、财务、人事等管理制度、流程、标准,并有若干的计划、组织、协调、控制机制维持其有效运行。事实上,在企业内部,绝大多数工作目标及任务的设计下达、组织实施、检查考核是通过各专业系统的有序运作和系统的有机联动来实现的;绩效考核只是管理系统之一,主要用于评价和考核对企业影响重大的、跨部门的、最能体现被考核对象工作特征的指标,而不可能面面俱到。

    以企业的流程管理为例,一个企业往往有数百个业务及管理流程,每个流程都有数量不等的控制点,如果完全依靠绩效管理去实现管控,数据收集和考核任务将非常繁重。事实上,企业完全可以通过“协同办公”等简单的管理信息系统(MIS)实现对流程的固化和管理,而把有限的考核资源留给最关键的事项和目标。同理,企业绝大多数的管理目标都可以、也必须通过管理系统的搭建、设计和运行来实现,单纯依靠绩效管理“包打天下”的想法,不但用不好考核,反而可能造成“唯绩效主义”,以及由于繁杂的考核工作而导致的“考核疲劳”与形式主义。

(二)绩效管理对于中国企业是否必须。

    中国有句老话叫做“吃饭穿衣量家当”,中国企业是否要做绩效管理,要从审视中国的国情、企情与人情出发。

    是否要强化绩效管理,一要看企业的主流业务模式。整体来看,中国企业的主流业务模式与美、欧、日有很大的不同,除部分国有企业占据垄断地位之外,多数企业还是以制造、服务等具有人力成本优势的行业为主,人力密度高,人均创值低。前总理朱熔基先生在麻省理工学院的演讲中曾经有这样一段精彩的实证,很能说明问题,他说:“我调查了出口到美国的运动鞋,“耐克”、“阿迪达斯”、“锐步”等等这些名牌鞋在中国生产,出口到美国来。因为这些工厂大多设在中国沿海的福建省,我在福建省做了调查。当时每双运动鞋的出厂价20美元,在美国的零售价120美元。这20美元给中国工人留下的就是2美元,但是它可以养活两个工人……”。反观美、欧、日企业,早已经过这一阶段,转而走上输出知识、技术、资本、人才的道路,历史因素决定了他们的业务模式属于知识、资本、技术密集型,知识型员工、受过良好教育的产业工人是劳动力市场的主流。不同的业务模式,决定了其所应采用的管理方案亦应不同:员工知识化程度较高的、需要维护创造和创新环境的企业,自然要求管理更加人性、更有弹性;而以劳动密集的制造或服务业为主的企业,肯定需要加强成本控制和标准化管理,这是一个不争的事实,这也是为什么在20世纪初西方国家会出现科学管理萌芽的本质原因。

    是否要强化绩效管理,二要看企业的普遍管理状态。整体来看,中国企业的普遍管理状态是:管理体系化程度不够,职业化的管理环境缺失。首先是管理体系方面,改革开放30年,中国真正企业上的企业也只有30岁左右,相当多的企业还没有建立完善的组织、管理体系,以及相应的管理文化;由此而及,我们的社会也还没有形成高度职业化的氛围,不职业的做法盛行,违反职业操守的行为成本过低。矫枉必须过正,在这样的背景下,通过绩效考核的方式加大过失成本,将员工的行为规范到职业化的轨道上来显然是必然之选。到过新加坡的人都非常感慨其美丽的城市环境,并且产生过“同是华人城市,为何有此不同”的疑惑,殊不知,美丽的背后,正是持久的、严格到近乎苛刻和野蛮的执法手段使然。

    是否要强化绩效管理,三要看社会的文化形态。中国的社会文化是比较典型的关系性文化,人际关系比较灵活,人情因素比较重,制度和规则意识淡薄。这种文化的优点是做事的灵活性强、成就动机明显、个体效率高,缺点是忽视规则、自利性明显、个体效率的获得往往以牺牲组织效率为代价。在这样的社会文化背景下,企业如果没有明确的绩效标准,相信很快就会退回到“干好干坏一个样、干多干少一个样、干与不干一个样”的状态,必然造成对上进者和积极行为的逆向淘汰。从实践来看,中国公认的的优秀企业,特别是市场竞争环境下成长起来的企业,基本上都具有完整规范、运行良好的绩效管理体系,“赛马”而不“相马”已经成为中国企业的共识。

(三)战略与绩效管理是否能够有效结合。

    许多企业都开展了绩效管理,但许多企业的管理者问我,“我的绩效管理”与“我的战略”到底是什么关系?为什么“绩效考核月月考、经营业绩年年低”?战略与绩效管理之间到底是否有联系、应当是怎样的一种联系?在此,我们不妨系统地分析一下这个问题:

    首先,没有经过“战略化处理”的绩效考核,与战略没有必然联系。以我们熟悉的人力资源部门为例,如果我们考核的是“员工招聘及时性”、“工资发放准确率”、“人工成本控制率”等操作性指标,那么,这一绩效考核体系的指向就是人力资源实务性工作的规范化、标准化,它有助于日常工作质量的提高,但与战略是否实现没有必然的联系。

    其次,我们完全可以运用“战略化”的方法,设计与战略密切相关的绩效考核体系,这也就是通常所说的“战略绩效管理”。所谓的战略绩效管理,其实没有那么神秘,也不一定要采用高技术、高难度的方法,需要牢牢把握的,只有三个核心环节:一是战略梳理,二是解码分解,三是责任到人。在实际操作中,还有许多纯技术性的问题,如:战略梳理应当做到什么程度,如何进行目标分解,如何将目标指标化,等等,KPI、BSC、BENCHMARKING、责任关系矩阵等都是针对上述问题的技术与方法。当然,并非有了方法就可以做好战略绩效管理,正如有一把好剑不一定能够成为好的剑客一样,但是,没有科学的方法,战略绩效管理则只能是流于空谈。

    某客车制造企业,发展势头良好且面临大量机会,内部管理有诸多方面有待提升,资源配置方面需要明确的导向和规则,而公司并没有系统、清晰的战略体系。在这样的背景下,我们采用平衡计分卡方法,组织多次工作坊,与客户一道,从简单的年度工作报告出发,确定九大工作目标;剥茧抽丝,分解得出110项重点任务;形成考核指标,并落实到人(中层及高层)。企业应用此考核体系之后一年,在业绩保持快速增长的同时,顺利完成了产品结构转型、供应链优化、国际化等重大任务,在行业内实现了异军突起。有一点可以肯定:战略绩效管理并不是噱头,而是真实可行的体系化管理模式,我们为多家知名企业设计的战略绩效管理体系都实现了有效落地,甚至为企业带来了超过50%的高速增长。

    关注大局的考核,必定效益可观;而抛弃原有经验,适当放弃局部利益,追求远期的、不能立竿见影的目标,却不是所有企业和企业家都愿意和敢于的选择。

(四) 绩效考核是否破坏了组织氛围。

    “国家大事,唯赏与罚。赏当其劳,无功者自退;罚当其罪,为恶者咸惧。”唐太宗的名句,也为温家宝等当代国家领导人所广为引用。

    绩效考核,正是对于“劳”和“罪”的客观评价,没有考核,就无法办好赏、罚这样的“国家大事”。既然有赏有罚,自然不会令人人满意,因此,我们必须承认,绩效管理本身就是一种“制造矛盾”的管理方法。假设考核者与被考核者对于工作目标无论从意识上还是行为上都达到了一致,那就没有必要进行考核;正是由于管理层与执行层、考核者与被考核者对于绩效目标、执行意义、利益效价等存在认识的不同,才需要绩效考核这一管理工具的存在。

    从某种意义上说,绩效考核就是管理当局为了实现既定的目标而开展的、针对执行者或执行组织的设定目标、分解目标、评价目标完成情况并进行动态矫正的管理过程,是以完成组织目标为核心前提的管理活动。我们不可否认、也不应忽视个人(团队)自利性的存在,然而,绩效管理的逻辑是:当组织利益与个人或团队利益发生冲突的时候,应首先关注和保证组织利益,因为组织利益是个人利益的前提。这一逻辑事实上已经把组织、个人放到了天平的两个托盘上,两者之间存在利益冲突、组织氛围发生改变几乎是必然结果。

    然而,对于上述结果的反应则截然不同:有人说,由于实施了绩效管理,企业的效率提高了,“大锅饭“的改变了,绩效导向的组织氛围树立起来了,真好!而有人则认为,绩效考核导致大家只盯住考核结果,破坏了和谐的人际关系,消磨了组织的活力和创造性,致使人际关系板结、对立,如天外伺郎所说,绩效主义害了企业!

    究竟孰是孰非?不宜枉下结论,毕竟业务模式不同、发展阶段不同、历史背景不同,一概而论不是一种科学态度,但以下现象我们不能忽视:对于处于行业价值链低端的、劳动密集型的、成本敏感型的企业,采用了严格考核手段,就能获得比竞争对手更多一分的、宝贵的利润;对于成熟期的企业,采用了严格的考核手段,就能打破一团和气,激活团队,形成业绩导向的企业氛围;对于快速成长期的企业,采用了给予战略的考核模式,就能避免短期导向,引导企业走向持续、稳定、健康发展……

    任何管理手段的使用,都是以牺牲某些群体、某些时点、某些局部的利益为代价的,绩效管理也不例外。作为准备导入绩效管理的企业,一定要慎重地评估可能带来的影响,对此有充分的认识与准备。尤其是在绩效考核手段的选择上,必须慎之又慎。以我们所熟悉的“强制分布”为例,要求企业对员工的考核结果按比例划分等级(这也是GE等跨国企业所采用的方法),这一方法的优点是避免了“人情分”和各部门打分松紧程度不一的问题,但也有人提出,当部门的员工都表现出色的时候,一定要评一个“优”或一个“差”不尽合理,导致了关系紧张和“轮流做庄”的现象。实际操作中,我们往往会根据企业的情况进行分布的规划和调整:对于人浮于事的企业,我们强调必须有首、末段的比例,以突出奖勤罚懒的导向,为末位淘汰奠定基础;对于组织氛围较积极的企业,我们有时只设立首段比例,强调的是优中选优、更上一层楼;在不强调淘汰的情况下,我们会把“中”和“差”的比例合并,以避免“一定要选最差”所带来的紧张氛围……仅仅一个“强制分布”都有如此多的不同安排,可见绩效考核技术与方法的千差万别。

    简单照搬其他企业的考核方案,如同驾驶手工仿制的汽车,形似而神不似,不但起不到效果,反而可能无端伤害到企业的正常运转。从我们统计的数字来看,因为绩效考核导致负面影响的企业,往往都是由于技术、方法的选择不当造成的。

(五)绩效考核是否要尽可能量化。

    绩效考核要尽可能量化,不能量化的指标就不要考核,因为结果无法准确衡量……在我的咨询和培训实践中,经常听到企业的管理者们这样说,看来这一观点的影响确实深远。

    然而,传统的认识未必是正确的认识,举一个极端点的例子-总裁办公室主任的考核,如果考虑量化的因素,那么:办公成本控制、公文无差错、派车及时性、服务满意度等应当是他的考核指标,因为这些都可以精确量化。然而,这个岗位工作职责的第一条赫然是:“组织制定公司年度工作计划。”这一条是否需要考核?考核吧,计划的制定确实没有非常量化的评价指标;不考吧,又是他岗位职责中最重要的一条,到底应当怎么办?正确的答案是:当期的、重要的工作目标就应当考核,不管它是否能够精确量化。
对于绩效考核的量化,还有的企业走向了另外一个误区,就是一定要用××比、××率等来进行评估,为此,人为地生搬硬造了不少的“率”,务求把每一个考核指标或目标的评估标准细化,甚至为了一个考核指标,写半页纸的说明文件。

    上述对于绩效考核量化操作的追求,其实都偏离了绩效考核的目的。简单地说,绩效考核的目的有四:一是明确每个被评价主体的任务与目标;二是通过一系列的支持、督导,确保任务的完成;三是对任务、目标的完成情况进行客观评价;四是提高被考核主体的任务完成能力。四个目的正好构成一个PDCA循环,其中,唯有第三环节对量化的要求较高。为了达到精确评价,而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂,实在是得不偿失。要知道,无论我们如何精确,都不可能实现在不同岗位之间的完全公平,这是不争的事实,把大量的精力用在量化上,形象的比喻就是:面对一个蛋糕,全力研究如何使得蛋糕分得更科学,而不是研究蛋糕如何做大!“和尚分粥”的故事很值得我们思考:故事中,和尚每天有一人值日分粥,用了许多办法都没解决粥的均匀问题,经常为此纷争。为了确保公平,方丈没有去设计更精确的量具,而是命分粥和尚最后一个取粥。为了确保自己的利益不受损,值日和尚都会尽最大努力把粥分匀,问题由此而解。

    绩效考核也是如此。我们要致力的是建立机制,让大家努力达成目标,并努力做到“有效率的公平”,而不是引导大家把视线放在如何提高考核精度上,要知道,绩效管理的精度达到一定程度之后,再提升的管理成本将呈级数增长,不是一般企业所能承受。

(六)绩效考核方法的选择是否有章可循。

    毫无疑问,绩效考核技术与方法的选择是有技巧的,选择不当的考核方法,不但达不到考核的目的,反而会伤害到原有的管理体系,伤害到员工的感情与组织氛围。集多年的经验,笔者认为,选择绩效管理方法,应综合考虑企业所在行业的成熟度和企业成熟度两个主要指标,如图所示:
 

    对于成熟度较低的行业,企业主要应采取战略性绩效管理,通过战略的引导实现正确定位和有效扩张;对于成熟度较高的行业,企业主要应采用精细化绩效管理,通过精细化的管理进入行业,并实现生存和发展。其中:

    战略性绩效考核方法目前主要是关键成功因素法和平衡计分卡方法,这类考核的特点是必须从企业的整体出发,进行战略或成功因素的研究,在此基础上再进行目标分解和指标设计。这类方法的特点是抓大放小,关注重点而忽略细节,对于成长期和转型期的企业尤其适用。

    精细化绩效考核方法包括基于流程、基于作业标准、基于项目三种方式,分别适用于不同类型的企业,如:化工类企业,流程特点突出,对于流程关键控制点的考核更为合适;生产制造企业,注重业务操作,基于岗位作业标准的精细化考核十分适用;工程类企业,以项目管理为基础,基于项目的考核方式更为有效。

    例如:某成熟的工程企业,在总部层面建立了基于战略的绩效管理方法,在实际应用中也取得了一定的成效,但当他们把这一方法复制到事业部、项目部的时候,则出现了问题:基层人员反映,这一方法不能体现业务特点,与工程现场管理脱节,流于形式。如何解决这一问题?我们提出:一,项目部的工作特点与管理型总部不同,应当有自己的绩效考核体系;二,公司的绩效管理要想上一个台阶,必须做好项目的绩效考核,因为公司的运作就是建立在数十个项目的运作管理之上的。基于这样的指导思想,我们选择了试点项目部开展调研工作,将项目划分为八个主要的工作阶段;对于管理类岗位,明确各阶段的工作重点和考核指标;对于操作和辅助类岗位,建立了日常考核指标和主管评价相结合的考核模板;同时,修订了考核制度和程序。设计完成的考核体系,在项目部试运行之后在公司推广,员工一致反映,新的考核体系不但起到了考核的作用,对于指导项目部的工作也有很大的帮助。

    只有在对企业的管理状况、历史背景、行业特点等进行全面分析的基础上,才有可能提出有针对性的、可操作的、有实效的绩效考核方案。人常说,绩效考核是指挥棒,指到哪里打到哪里,恰恰也因为如此,由于指挥棒的误操作,也最容易导致组织目标的混乱。这种情况在销售系统的考核中最为明显,考任务、考回款、考利润,结果截然不同,其他工作也是一样。同时,选择绩效考核的方法还要看信息化环境及考核成本,考核的效果是以消耗管理资源为代价的,在没有信息系统支持、以前没有考核经验、人员平均管理素质较低的情况下,考核宜从简单开始,宜先试点再铺开,不求轰轰烈烈,但求富有实效。

    关于绩效管理的问题很多,但最核心的当属以上六大命题,没有对以上问题的认真思考、深刻理解、灵活解析,就谈不到真正意义上的绩效管理。中国有中国的特色,中国企业有中国企业的特色,中国员工有中国员工的特色,在快速发展的中国经济的土壤中,绩效管理有其广泛的适用性和持久的生命力,富有中国特色的、符合科学发展观的绩效管理理念、技术和方法必将伴随中国企业的成长而走向全球的管理学讲堂。