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如何从“社会人”到“经济人”
合伙人  顾卫民   《中欧商业评论》   200911
 
    中国现阶段的民营企业,大多起源于家族企业。企业发起人之间从创业阶段的“同舟共济”,到平稳期的“同床异梦”,再到危机期的“同室操戈”,直到最后的“同归于尽”,在这些故事后面,都显现着公司治理的问题。在治理问题中,最为核心的是如何作好股东定位,进而完善治理结构的问题。

    中国企业在发展初期,基本都有明显的以社会与亲情为纽带设立股权结构的特点。最初这种结构有利于企业的发展,内部价值很容易达成一致(经济成就)。但随着企业的发展,这种结构不利的一面越来越显现。其背后的原因是股东“社会人”因素对“经济人”要求的矛盾。

    目前,真功夫实质上有两个问题需要解决—如何解决好在社会人结构下的发起人股东出现的股权绝对对等问题,以及后续股东如何聚焦资源与贡献、一致发展的问题。在后续发展过程中,一股独大和绝对比例都是不可取的。具体到股东的分析,我们的思考框架如下图所示。

    在这个框架下,应当更重视对真功夫未来发展至关重要的股东群体,这个群体包括风险投资人、新引进的管理团队等,以及后续可能加入真功夫的群体。事实上,蔡达标、潘宇海之争,是AD之争。

    在这个分析框架下,对历史股东之间的股权,可以采用的方式有如下方案。第一,压缩AD的比例,具体的方案为增资,即通过外部资本的引入,同时削弱历史股东的持股比例,进而达到削弱其影响力的目标。第二,单独压缩D区,具体手段是A单独或AB联合购买D区股东的股份而解决问题,这可能是目前讨论最多的问题。但这个方案的问题是可能形成新的一股独大问题。第三,通过形成新的持股主体,放大B区的比例,压缩AD两区。B区的股东应当是能够随公司的发展而逐步贡献更多价值的股东。这些股东包括职业经理人群体、外部资源群体等。对此,一个合理的持股机制就非常必要了,一定需要规避“社会人”属性,强化“经济人”特性,并需要有较好的退出机制设计。目前的员工持股即属于此类。第四,组合设计,就是对以上手段的综合应用,达成降低D区影响力的目标。

    总之,对真功夫的后续治理结构设计,比当下的问题更重要。目前的争执可能是短暂的,解决它需要硬功夫;但关乎长远的治理体系设计,更需要真功夫拿出“真功夫”。