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绩效管理要帮助员工完成任务
合伙人  史  俊   《中国广播影视》   200911
 
《中国广播影视》:绩效管理在整个管理体系中处于什么位置?绩效管理的内涵和外延都包括哪些内容?

史俊:在人力资源管理体系的大概念中,包括了选人、育人、用人、留人四点,相应地就有招聘模块、培训模块、绩效考核模块和薪酬激励模块四大模块,绩效管理是其中的一部分。

    绩效管理最重要的目的,不是为了惩罚,也不是简单的激励,而是为了帮助员工有效地完成任务。所以绩效管理强调的是一个动态循环的过程——制定考核指标、绩效辅导、绩效反馈、绩效指标的修订。

    绩效管理与目标责任制不同,后者只强调结果,前者更强调过程。在这个过程中,涉及到流程管理、培训管理和职业生涯管理等,其间对考核进行调整,以达到预期的效果。如果只问结果而不管过程,往往会使得下属无所适从。

《中国广播影视》:岗位管理、绩效管理、薪酬管理三者是怎样的关系?

史俊:三者是互为一体并且相互影响的。一般先从岗位着手,每一个岗位在企业发展的不同阶段,其价值是不一样的。我们要承认岗位在企业里是有排序的——某时期注重市场运作,那么市场岗位的价值就高;如果注重采编,那么采编类岗位的价值相应地就高一些。对岗位价值排序之后,就是对员工绩效进行排序,绩效的考核指标是由其岗位职责直接推导而来的。

    其次,任何一个绩效考核体系都是和薪酬体系挂钩的,否则就没有意义。绩效考核和薪酬挂钩的目的,就是让大家能够通过努力获得应有的回报。在薪酬体系上面,要尽量做到外部公平和内部公平两个原则。

《中国广播影视》:绩效目标在绩效管理中处于一个动态循环的起点,绩效目标该如何制定,制定的过程中需要考虑那些因素?

史俊:通常是,组织把战略目标分解成为年度计划,然后再分解为部门计划直至岗位计划。制定的过程一定是一个由上至下、再由下至上的动态过程。在企业中任何一个计划都是上下沟通的产物。

    考核指标一般包含几个维度,有对各部门统一考核的共性指标和单独针对某部门考核的个性指标,定量指标和定性指标等。

    我认为,考核指标应该越简单、越直接越好,并且尽可能量化,比如能用4个指标就不用5个,能用上下级考核就不用360度考核。考核只是工具,目的是为了提高企业效益和任务完成率,只要能够达到目标,就不用去在意其他不足,因为对管理工具使用不当将带来管理和时间成本的增加。举个例子,著名餐饮企业海底捞对店员的考核就只有一个满意度指标。

    目前有些企业用了平衡记分卡这一管理工具。平衡记分卡是个好工具,但希望企业不能简单地用这种方法考核,不要把考核变成压力。可以在平衡记分卡的思想下逐步完善指标,先简单考核,以后逐渐地再进行复杂的考核。

    受到外界种种因素的影响,考核目标也要进行调整,毕竟考核的目的是为了纠偏。但必须要有一个机制,比如市场部门联合其他部门建议调整目标,而且调整的频率不能过高。

《中国广播影视》:绩效计划实施的过程中,领导者如何实行有效的管控?

史俊:战略是目标、方向。有了战略,然后分解为两块——计划管理体系和预算管理体系。计划管理体系管计划,预算管理体系决定做这些事情花多少钱,这两个指挥棒用好了,企业管理就会很顺畅。

《中国广播影视》:根据马斯洛的需求层次理论,人有从低级到高级多种需求。那么作为领导者,应该如何把握员工的需求,对不同层级的员工进行激励?

史俊:不同层级的员工激励方式肯定不一样,需要个性化的设计。比如高层注重的是事业目标是否一致、团队能不能共事,统一的团队价值观对他们来说很重要;中层注重有没有职业发展空间;底层想得更多的是收入。

    在现行的广电的体制下,对高层缺乏长效激励机制,这有深层次的原因。股权激励是企业激励高层的常用手段,而股权激励在中国企业界普遍做得很差,职业经理人的行为又缺乏法律、道德的约束。广电行业在事业体制的束缚下,离现代企业制度还差很远,股份制改革,哪些资产剥离,哪些人进入体系,这都是令人头疼的问题。

《中国广播影视》:人才晋升是除了薪酬之外,绩效管理的又一激励的手段,您怎么看待广电系统人才晋升通道的建立?

史俊:理论上讲,绩效考核的结果和员工的职业生涯有紧密的联系,但目前实际上考核结果更多地反映在薪酬上。电视台的人事情况比较特殊,有在编、聘用的区别,简单地用绩效考核来决定用人的问题不合适。

    绩效考核的结果有指引性,但不能一概而论。我们强调要把职业通道打通,比方说,一个优秀的记者不一定非得追求当制片人,做高级记者可以拿到同样高的报酬,要形成职业序列化。

《中国广播影视》:广电系统管理变革难点在哪里?在实际的操作中应如何解决?

史俊:一个企业的发展,最大的天花板是企业家;同样,一家媒体的发展,最大的天花板是台长。在管理变革中,一把手是否重视这一因素很重要。

    另外,改革牵扯到“老人”的利益,可以通过成立新公司,实行双轨制,采取“新人新办法,老人老办法”,通过新机制的成立和“新人”的载入,产生效益,然后吸引“老人”加入进来。在现有矛盾解决不了的情况下,把“老人”当作成本来解决矛盾,这是效益好的台采取的办法。

    改革可以先改局部,以点带面,先从某个成熟的地方改起,见到效益以后再推广开来。其中分流的机制一定要建立好,方案设计要稳定压倒一切。通常我们做一个项目,光拿出来的方案就有两三套,包括稳定型、激进型,看企业更倾向于哪一种。