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万科的“加减乘除”
首席专家  王  璞   《中国商贸》   200912
 
    作为中国房地产行业的领跑者,万科企业股份有限公司向来具有行业风向标的作用。万科及其掌门人王石的一举一动,都为人们津津乐道。其中,包括万科已执行多年的减法战略。

    用几年的时间,使成功跨越百亿的万科营业额上千亿,这是万科的新目标。今年6月底,王石称,万科要做“中国房地产界的耐克”,除了品牌与设计之外全部外包出去。即使在住宅产业的链条内,万科也希望与更专业的公司合作,自己则专心做资源整合者与品牌塑造者。万科这种转型的意义何在?做个资源整合者,万科可能的问题有哪些?

“加法”和“减法”

    说到万科近年来的发展,人们很容易想到它的减法战略。万科1984年从贸易起家,在其发展的前8年时间,曾尝试过精品制造公司、模特公司、彩印公司、饮料、万佳超市……王石从1992年开始做减法,逐步砍掉了所有与住宅不相干的业务,向专业化的房地产公司转型。区域上,也由遍地开花式的扩张收缩到聚焦三大经济圈。万科的减法战略是非常成功的,2001年郁亮出任总经理,万科做减法的效应日益显现,得到了国内企业界的广泛认可。但这些收缩,只是万科减法战略的一个方面。另一个方面,则是从什么类型的地产都做,到逐渐聚焦城郊结合部的中档住宅地产,为白领人群服务。

    从这个角度讲,万科是房地产“美国模式”的忠实拥趸——专注于房地产的专业化经营,着重研究城市中等收入者的核心需求,然后在全国范围内取得相应的土地,复制产品的市场定位和品牌策略,产品单一面向极其准确的客户目标。

    尽管万科近年来取得了快速的发展,但是,如果没有新的手段,万科1000亿的目标是绝不可能实现的!因为任何一个细分市场都有其相应的容量,做到一定规模,企业再有大的突破非常困难。于是,万科开始另一个角度的加法,在专注住宅地产的基础上,进一步进行市场细分,并对这些细分市场进行深度的分析与研究——不仅研究城郊结合部的白领住宅,而且扩大到研究更多消费群体的核心需求,比如老年公寓、高档住宅,以及单身消费群体的住宅需求。很显然,这种加法,并非万科先前减法战略的简单复原。
怎样做“乘除”和“除法”?

    但是,万科要达到1000亿,仅这个层面上的加法也远远不够——它必须做乘法!并购、融资、工业化,这是其未来发展的三大思路。这些手法都有一个重要的支撑,那就是产品的复制性和企业优秀的拷贝能力。也就是说,其住宅产品的影响力能否以乘数效应增加,产品能否在全国各个地方快速、有效、完美地复制,这是未来对万科最大的考验。完美复制的基础则是住宅产品的标准化和产品化,譬如搭积木式的建房。

    而所谓的做除法,则是万科进一步提炼它的核心竞争力,强化和聚焦它的核心竞争力,把其余无关的业务全部剥离、外包。目前来说,万科重要的核心能力就是品牌,包括其掌舵者王石的个人品牌,在中国的地产界具有强大的号召力。万科专注于做个行业整合者,专注于打造品牌,强化核心竞争力,是凸现除法效应,进一步做强做大的根本保证。

    从这个意义上讲,万科的指导思想是非常正确的。譬如,采用并购的手段大规模扩张——万科进入长三角,进入渤海湾,都采用的是这种手段。去年3月,万科联姻朝开,大摆环渤海棋局;过去的两年,万科最终完成了位于长三角的南都房产公司并购,这宗耗资40亿的中国房地产界最大的并购案,使万科以最短的时间向杭州乃至整个浙江市场领跑者的地位挺进。到目前为止,万科已经花了近百亿,并购了十几家房地产公司,拿到了700多万平方米的土地储备,为其快速成长奠定了坚实基础。

    万科的融资线条,思路也非常清晰。从原来制约它束缚它的大股东深发展,到后来支持它帮助它的大股东华润,现在的问题是,在万科向1000亿挺进的过程中,华润能否有效支撑它的发展?是否需要引进或更换新的股东?这个问题既尖锐又很现实。

    未来的万科应该是一个从各个角度整合资源的万科,是一个进一步研究住宅各个细分市场的需求,并研发出相应的产品满足各种人群需求的万科。譬如整合更多的资金资源,更多的土地储备者。外包也是资源整合的一种有效手段,譬如建房外包、财务外包等,这种外包能使其更加聚焦于核心能力。

    万科的资源整合能力,在中国房地产界尚无匹敌者。但至关重要的一点是,在这种整合过程中,万科系的人与非万科系的人的合作问题。譬如万科的文化如何跟外部资源的文化兼容——万科有自己强势的文化,但在合作伙伴那里,这种强势文化是否能够输送出去,并被合作方接受和采纳?既便是采用并购的手段,一个团队一个团队地并购,万科是否真有改造被并购方,并用万科的文化来感召对方的能力?在企业界,众多由买卖和合同关系构成的资源整合,最终能否共赢,在很大程度上就取决于文化是否能有效衔接。