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在危机中涅槃重生
合伙人  吴  忧   《国际商报》   20091223
 
    A公司曾是化工行业排名第二、第三的企业。上市公司的光环、行业老大的地位,再加上市场欣欣向荣的前景,曾几何时,A的员工们为他们能在这样一家企业工作而倍感自豪。然而,天有不测风云,这个拥有28年历史的老牌上市公司突然宣告破产,二千多名老国企职工还没弄明白是怎么回事,就遭遇了下岗的厄运。

    雪上加霜的是,此刻正值化工行业危机四伏之时,又恰逢百年一遇的全球金融风暴。处于产业链中间环节的企业举步维艰,前几年盲目建设形成的过剩产能难以消化,原材料价格迅速翻番,一些小规模的落后产能正在被市场无情地淘汰。不要说在当地这样一个三线城市里,就是在省内也很难在同行业中找到类似的工作岗位。  

    员工们怨声载道,有的到市政府门口静坐示威,有的到高管家中讨说法,更多的人则默默地站立在空荡荡的办公楼前老泪纵横。  

    令人欣慰的是,在省政府的积极撮合下,B集团肩负起了全盘接收A公司下岗职工的使命,在与A合并重组几个月后,C股份有限公司以全新的面貌横空出世。然而,整合A这个烫手山芋并非易事,尤其是在重组之后的人力资源管理方面,一方面是价值观的激烈碰撞与磨合,另一方面是“包办婚姻”带来的苦涩。  

    危机四伏,市场情况不容乐观,减员增效是全行业都在做的事情,然而,对于尚处于蜜月期的C公司却是个棘手的问题。首先,全盘接收员工是重组的条件之一,即便机构臃肿也不得裁员;其次,如果此时减薪,B公司的空降高管团队必然与A公司的老职工产生激烈的碰撞。此外,新公司的管理模式问题、如何与上级公司的体制接轨、优秀的人才流向竞争对手、而找不到工作的员工却死死地“占位”不放……,C公司面临着一系列的挑战。  

    咨询公司的介入给这场包办婚姻带来了一线曙光。“管理创造效益”这句话绝不应仅仅是写在纸上贴在墙上。  

    咨询顾问进场后的第一个动作便是与企业共同制定中期的人力资源战略。C公司重组后的中期战略目标为“双百工程”,即五年之内实现生产能力百万吨、销售收入百万元。根据企业中期战略目标,咨询公司在分析了行业发展趋势、企业产能和技术水平,并对现有人员状况进行了深入盘点之后,在双方共同敲定的人力资源战略中,提出了“打造人力资源双百工程”的人力资源战略规划,并制定出具体的目标和策略,这样,企业战略被强有力的人力资源战略支撑起来,而不再仅仅是空洞的目标和口号。  

    人才百分百工程的目标是培养一支业务精湛、具有管理前瞻性的优秀的复合型人才梯队,对第一梯队(现任梯队)的培训包括:通过职业测评、绩效考核等措施加强中层正副职“人-岗”的匹配性,并深化能力、提升观念;对第二梯队(储备梯队)的培养包括:对每位中层干部进行后备人才的储备,通过“一正一副一助理”的职位设置实现第二梯队的人才储备。  

    价值百分百工程包括两方面,首先,职工收入要百分之百地体现价值含量,职工必须与企业同甘共苦,考核充分、激励到位、效益挂钩、利益共享;其次,职工收入要百分之百地体现绩效的增值,通过职业轨迹设计、职业生涯规划来体现出个人收益随着其能力的提高而不断增值。  

    在客户与咨询公司的精心安排下,将人力资源战略规划在企业各个层面进行了大范围的深度宣讲和推广。上至高管团队、下至基层班组长,大家反复听取了咨询公司的诊断建议,并进行了热烈的讨论。一个好的解决方案,并不仅仅在于其内容的设计,更多的无形价值体现在充分互动的过程中,首先,大家要统一思想,在精神层面达成对未来愿景的高度认同。特别是对于“包办婚姻”的重组企业而言,彼此的融合是一个持续而漫长的过程,而绝不仅仅局限于资本层面的整合。  

    一个能够强劲支持企业战略的人力资源战略规划历经数次激烈的碰撞和磨砺之后,终于得到了数千名员工的肯定与认同。这些职工最为关心的福利待遇、工作机会、程序公正等问题得到了一一解答;与此同时,咨询公司也向广大职工和群众深入浅出地阐述一个基本道理:市场不相信眼泪。新重组的C公司在制度层面给予广大职工以最大程度的保护,广大职工也必需遵守公平公正的上岗程序,以及在未来执行严格的人-岗匹配、职业测评、绩效管理等一系列人力资源管理机制。只有双方相互信任、相互约束,这桩包办婚姻才能够在相濡以沫中走下去。  

    咨询公司开始进行第二个动作———根据现有的生产能力测算劳动生产率,并制定出现有产能的人力配置。经过严谨的测算,咨询顾问、设备专家、职工代表共同认定了工人编制、劳动定额等工作标准,并计算出所需要的员工数量,以及与之相关的管理人员的人数。然而,这些岗位还不及全体职工的一半。接下来的问题是,安排哪些人优先上岗?  

    首先,咨询公司将每个工种的职责、待遇等工作标准进行公示,让广大职工自行报名。人力资源部对工作技能进行公开、透明的统一测试,根据测试成绩、按照申请人的意愿进行岗位配对。经过咨询公司与人力资源部一个多月的努力之,一千多名有能力、有意愿的职工开始了首批上岗。这些职工欢欣鼓舞的情绪如同他们初次加入一个实力雄厚的大企业那样激动,久违的归属感重新回到了他们身上。  

    然后,咨询公司与人力资源部共同对有意愿、能力不足的待岗员工进行脱岗培训。凡是有工作意愿、而缺乏工作技能的,一律由公司承担费用,统一进行技能培训。很快,这批有工作意愿、工作能力有所欠缺的员工,纷纷摩拳擦掌、跃跃欲试。  

    最后,对于没有工作意愿、且没有工作能力的职工,妥善地安排好解除劳动合同等补偿手续,让所有的员工得以圆满的安置。  

    此刻,尽管有还超过半数的职工仍然待岗,但是,这样庞大的一个群体,已不再有抱怨和暴力,更是远离了郁闷和泪水。  

    不久,一个令人振奋的消息传来,C企业计划上马一个年产量40万吨的离子膜项目,此项目的技术水平属于国内同行业的最高水平,而且几乎可以容纳所有的待岗职工。  

    咨询公司的第三个动作是开展职位管理、激励机制、职业生涯规划三个制度模块的专项设计。面对一个曾经四面楚歌的破产老国企,非生产一线的职能部门曾经是一个机构臃肿、人浮于事、办公室政治盛行、流言蜚语满天飞、非正式组织活跃的是非之地。非生产一线员工的人数与生产一线的员工人数曾高达0.5:1的比例,工作效率低下、推诿扯皮现象严重,怨声载道、却没有人愿意站起来承担责任。  

    在整个的职位管理体系中,咨询公司按照“定岗-定编-定人”的流程开展工作。咨询公司站在第三方的客观角度,将企业的中期战略进行了梳理和分解,设定了各个部门的岗位设置,当“定岗”这项工作完成后,再以国内同行业的各部门职工配比数据进行了模拟测算,完成了“定编”工作。经与董事会、班子会、职代会反复协商后,确定了战略目标所需要的岗位编制之后,设定上岗条件,根据员工的胜任力水平开展人-岗匹配,最终将所有员工与其适合的岗位对号入座,顺利完成“定人”这项艰巨的任务。  

    在恢复生产的初期,职工们的心愿是早日复工上岗;在企业开始逐渐进入正常生产经营阶段时,职工们最关心的则是未来的发展问题。咨询公司随即开展了全国同行业的薪酬数据调查,并对新设定的200余个工作岗位进行了“职位评估”(亦称岗位价值评价),以因子要素评价的方式确定了每个岗位的价值要素,并进行了企业的人工成本测算和标准薪酬测算。  

    在新的薪酬方案中,由于较好地采纳了外部人才市场和内部价值评价的方式,薪酬方案充分体现了三个公平性的特点,薪酬水平的外部公平性(外部竞争性),薪酬水平的内部公平性(内部差距适度)以及薪酬水平的个体公平性(同岗位不同个体之前投入产出可比性)。这套薪酬方案得到了企业上下的一致喝彩,大家普遍认为,没有不好的职工,只有不适合的制度。现在,一套科学合理、激励充分的机制出台了,每个人还有什么理由不开足马力努力工作呢?与企业共同成长、共享收获是空降兵团队和老职工们的共同愿望。  

    在重组的第一年,咨询公司与C公司的高管团队共同制定了几十项组织绩效的指标。从销售收入到利润率方面的财务指标、从产量到市场份额方面的市场指标、从安全生产到技术改造方面的发展指标、从组织建设到流程管控方面的管理指标等等,既包括年终体现的结果性指标,又能够通过过程性指标进行动态管理和推动。  

    通过将组织绩效指标层层分解、逐级落实,每个部门都深知自己当下的工作责任和业绩标准是什么。一只看不见的手在推动着C企业每一个员工的努力,责任是自己的,收获是共享的。  

    薪酬和绩效两个环节构建了C企业的激励机制。在短期激励的前提下,企业要发展,员工要进步,那么还需要有一套与企业战略相关的组织中的职业生涯规划。这样,才能够对员工实行更加长期的激励,令他们坚定不移地当好自己的“火车头”。  

    在扁平化职位管理基础上,咨询公司将职位通道进行纵向拉伸,设定了五年的人才战略和职业发展空间。于是,企业的职位管理变得立体和富有生机了,员工们能够立足于当前的工作岗位,站在时间的长河里看到自己的未来。  

     历经一年的蜕变,C企业从一个死气沉沉的破产重组企业,转变成为一个活力四射、生机勃勃的新公司。2010年,C公司上下一致的目标就是摘掉“ST”的帽子。企业还是原来的企业,员工还是原来的员工,设备还是原来的设备,市场还是原来的市场。从风雨飘摇到重振雄风,由“危”转“机”,“管理”创造了价值,也为企业的良性发展奠定了基础。  

点评:

    1.没有不合格的员工,只有不合适的管理。阿基米德曾说,给我一个支点,我就能够举起地球;人力资源管理的亮点在于找到了一个能够撬动组织的支点。  

    2.“公平感”比公平本身更为重要,它是员工与组织相互信任的基础。  

    3.员工是企业最宝贵的财富,人力资源管理机制是开启财富、提升价值的钥匙。