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钢铁企业并购协同分析
合伙人  蒋锡麟   《新材料产业》   总192期
 
    无论是何种行业、何种方式、何种因素驱动的并购,创造价值是亘古不变的根本目的。那么,并购价值的来源在何处?如何识别并购的价值?一般而言,并购的价值源于合并双方之间的协同效应。并购协同就是并购双方合并后的经营效益比双方单独经营所期望取得的效益之和的增加部分。描述协同效应的指标主要包括增加的销售收入、降低的运营成本、压缩的投资需求以及它们的变化速度。

    那么,如何实现这些指标?哪些环节存在协同的机会?各环节的协同效益水平如何?如何才能实现协同效益?这是企业收购与合并过程中各环节均需要充分清晰认识的关键事项。并购成败的关键在于识别协同机会并通过整合使机会产生协同效益。因此,在并购活动中,协同机会的识别,既是选择并购对象需要考虑的关键因素,也是并购后整合的关键活动。

一、并购协同机会的识别方法

如何识别并购协同效益?常用的方法有:价值链协同分析法、四分类组合分析法。

1.价值链协同分析法

    企业的价值链反映了企业价值创造的过程。借鉴迈克尔•波特对业务单元之间的关联分析方法,通过价值链分析识别并购双方之间的协同机会,基于此方法,并购存在的协同效应可以从5个方面来分析(见图1)。

(1)基础管理协同,包括财务管理、法律、会计、人力资源以及战略管理、管理技能的传递等活动。这其中尤为重要的是财务管理的协同,通过联合筹措资金和共同利用资金实现筹资的规模经济性、提高资金的使用效率。

(2)技术协同,涉及贯穿整个价值链的技术开发活动的协同,其作用主要体现在对技术开发的成本或独特性的影响上。技术协同主要表现在制造工艺技术开发、更新改造,新产品开发,所以,技术协同常常会与生产协同或市场协同同时出现。

(3)采购协同,涉及共同投入品采购的协同。如果不把眼光仅仅局限在主要原材料和资本性设备上,这种协同可能会更加明显。

(4)生产协同,涉及价值转换过程的一系列价值活动,包括供应物流、产品制造、质量管理、场地基础设施等间接职能。这些活动的协同往往需要将活动在空间上进行集中。

(5)市场协同,涉及发展客户和与客户进行业务往来等有关的各种基本价值活动的协同。这些基本价值活动遍及各类市场、营销、服务等价值链环节。

价值链各环节的可能协同形式及其创造价值的各种方式或途径见表1。

2.四分类组合分析法

    四分类组合分析法是把企业划分为四类组合,从多个角度来考察并购方与目标企业之间的协同关系,从而识别并购双方的协同机会。四类组合分别是产品市场组合、资源组合、客户组合、技术组合,见图2。

(1)产品市场组合,是基于经验曲线而发展的一种分析方法。认为如果市场份额大于竞争对手,其产品或服务的边际成本就会较低;如果业务处于一个增长的市场,将导致边际成本的快速下降,相应地就可以获得比竞争对手更大的竞争优势。

(2)资源组合,通过分析企业所拥有资源的竞争优势,识别并购双方的关键业务,评价其相对于竞争者的成本效率。资源的竞争优势可以表示为运用该资源所产生结果的相对单位成本或者可能带来的差异化影响。

(3)客户组合,通过分析相对于业务领域内最大的竞争对手,客户业务的市场份额,明晰并购双方相关产品的主要购买者且业务不断增长的重点客户,寻求市场与营销战略的协同。

(4)技术组合,分析企业相对于竞争者的产品开发与工艺改进之技术优势,确定并购双方在市场上的相对技术地位,从3个方面通过并购获得技术优势:一是并购拥有关键技术的公司;二是获得专利或专利使用权以加强技术薄弱领域;三是获得具有关键技术或重要性不断提高的技术开发能力的人力资源。

    同时,四分类组合可以形成不同的组合分析,可以发现更多的协同机会。

二、钢铁企业产生并购协同效益的主要领域

    我们运用价值链协同分析技术结合四分类组合分析法,结合国内外钢铁企业并购整合实践,钢铁企业并购协同的主要领域是:市场营销与销售网络、采购与供应渠道、产品结构的调整、技术开发、管理机制等。

1.市场营销与销售网络

    拥有共同的客户和销售渠道为实现并购协同创造了有利条件,市场营销与销售网络协同可以带来的竞争优势见表2。

    在2006年米塔尔(Mittal Steel)合并阿塞洛(Arcelor)案例中,Mittal Steel在北美、非洲以及东欧市场具有很强的市场势力,而Arcelor在欧洲和拉美市场具有很强的市场势力。正如米塔尔集团董事长拉克希米•米塔尔所指出的,“他们(指Arcelor)在欧洲和拉丁美洲很强大,而我们(Mittal)在美国和非洲很强大。”“我们两家企业在中国都有业务,而我们在中国的业务所占比例很小,双方公司都有兴趣扩展在中国和印度的业务。我们重叠的部分很少,而在合并之后,两家企业将产生很强的合力。”基于市场营销和销售渠道的协同,Mittal Steel认为,Acelor和Mittal Steel在合并后的未来3年之内,至少每年产生20 000万美元的协同收益。

    对于印度塔塔钢铁公司(Tata Steel)收购科鲁斯(Corus),正是Tata Steel需要打入欧洲市场,而作为欧洲的老牌钢铁企业的Corus,在欧洲市场上有很强的市场势力,正好是Tata Steel的最佳选择。

2.技术开发

    技术开发协同效应主要体现在技术开发的成本或独特性方面,工艺技术开发协同和产品技术开发协同常常与生产协同或市场协同密切关联。通过共享技术开发,可以有效降低产品或工艺的设计成本(包括缩短设计时间),研发规模的扩大或对优秀人才吸引力的增强可以提高产品或工艺设计的创新性,开发成果在不同产品间的转移可以增强产品的差异化程度或能较早地进入新的技术领域,提高产品质量,改善产品结构。

    Mittal Steel作为一家靠并购成长起来的钢铁巨头,并不具有强的技术开发能力。相反,Acelor作为欧洲老牌钢铁企业组成的世界钢铁巨头,具有很强的研发能力。所以,Mittal Steel在给Acelor的报价中指出,基于行业发展趋势,Mittal Steel 将加强先进的研究开发能力,并尊重 Arcelor的计划,使其欧洲的研究开发中心成为卓越的全球研发中心;此外,Mittal Steel还将维持并确实加强与欧洲相应大学和研究机构的研究开发合作。

    同样,对于Tata Steel来说,真正缺乏的是阻碍其发展的强大的研发能力,而Corus的研发资源几乎是Tata Steel的10倍。

3.产品结构优化

    钢铁行业在生产领域的协同主要体现在产品结构的调整和优化上,供应物流、生产制造以及产品输出系统产生协同的可能性很小。

    Mittal Steel收购美国国际钢铁集团(ISG),更加看重的是ISG相对于Mittal Steel的高端产品结构。ISG的产品结构包括应用于汽车、建筑、电器、包装和机械制造领域的热轧、冷轧、镀层板,镀锡板,普碳及合金钢板,钢轨,钢管等产品,与Mittal Steel主要生产普碳长材形成互补。

    Arcelor集团不仅在主要应用于汽车领域和工业领域的板材包括板坯、宽厚板、热轧卷、冷轧卷和金属有机镀层钢板的制造以及普通长材和特殊钢长材制造方面居世界领先地位,特别是在不锈钢业务中,其产量和营业额也都处于世界领先地位。

    Mittal Steel对ISG、Acelor的并购有效地改善了其产品结构,迅速进入到高端产品领域。

4.原材料与资本性设备的采购

    钢铁企业在原材料与资本性设备的采购领域具有比较明显的协同效应。共同投入品的联合采购,能够有效降低投入品的成本、提高投入品的质量、增强投入品购买的谈判能力,供应商在供货的及时性和存货持有量等方面的服务可以得到加强。大宗原材料供应商越来越愿意以满足遍布世界各地的企业的需要为目标进行交易,并就反映企业总体需求的价格进行谈判。对于钢铁企业的原材料采购尤其如此,这已经在近几年的国际铁矿石交易谈判中得到充分体现。

    Mittal Steel集团本身具有每年大约1800万t铁矿、1300万t焦炭、1200万t煤的生产能力,在铁矿、焦煤方面能够实现约50%的自给率,而且还是世界上最大、技术最先进的直接还原铁(DRI)生产者。因此,Mittal Steel在给Acelor的报价中认为,合并以后在原材料采购领域将具有更强的价格谈判能力,能够减少费用支出,到2009年,至少每年的采购协同收益总计60, 000万美元。
对于Tata Steel,具有Corus所没有的生产成本低、矿产资源丰富的优势。

5.管理技术与流程优化

    在企业的价值链中,基础设施的协同主要体现在先进的管理技术和管理模式的传递和分享、财务管理的协同2个方面。

    管理技术和管理模式的协同效益来源主要在于:通过IT技术建立起来的知识管理系统(KMP)带来的管理诀窍在不同商业单元之间的共享;向一方派出具有丰富管理经验、掌握先进管理技术的管理团队,把先进的管理模式传递到其他组织;在掌握先进管理技术的管理团队的指导下,改进公司治理与组织结构,并对人力资源进行整合。

    财务管理的协同主要来源于:联合筹集资本和资本的共同使用。筹资存在规模经济性,而且,不同业务单元之间对资金使用的时间要求存在差异性的特点有利于提高资金的利用效率。Mittal Steel认为,与Arcelor的合并,最优化管理方法的分享可以加速2个集团的持续改进计划,通过改进生产过程和减少转换时间的流程优化可以产生节约,基于此,至少在未来3年可以产生每年2亿美元的附加节约,而不需要投入资产。