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EVA:新概念 新思路
合伙人  殷明德   《中国石油石化》   总第193期
 
    国资委于2010年起在央企全面推行EVA考核,资源型或资本密集型央企首当其冲,在相对“苛刻”的条件下走上一条充满变数的价值管理之路。

    2009年底,国资委以主任令的形式发布,将于2010年起在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核的相关办法。EVA考核办法是国资委规划、驱动中央企业战略的集中体现,它意味着中央企业的管理模式将由现行、传统的战略(全面预算)管理转型为价值管理,将以EVA取代传统指标作为考核中央企业负责人经营业绩的核心指标,中央企业将由此进入以股东价值创造、追求股东价值最大化为核心的价值管理新阶段。

    EVA基本理念

    EVA即经济增加值,代表企业为股东或出资人创造的价值。与传统财务会计以利润表的收入为起点核算企业盈余(利润)的理念与方法不同,它对价值创造的衡量是以股东的投入为出发点的,即价值衡量的会计循环以资产负债表为起点。股东对企业的投入(现金、非现金有形资产及无形资产)也是如此,即首先在资产负债表中核算(以所有者权益科目反映)。然而奇怪的是,在传统会计核算中,或者说在利润表中,却没有对股东投入的成本(企业使用该项资源应予支付的类似于利息的报偿)的核算或扣减,也就是说企业在经营过程中“免费”无偿使用了这一部分资源。这表明传统的会计核算隐含着一个假定:只有债务资本赋予企业获取收入的权利(因为企业仅仅为债务资本的使用而支付成本或利息),而股东的投入或股东权益是没有这种权利的。所以根据EVA的理论,传统财务会计报表只是为债权人服务的,作为利润表结果的利润也仅仅反映出债务资本的经营成果,其传达的信息只能为债权人所使用。也就是说,在传统财务会计核算的体系或理念下,股东的价值是不存在的,当然也就不存在股东价值的创造。

    与债务资本的核算为例,企业借自银行的贷款首先反映或被核算在资产负债表中的负债部分,每期应付的利息即债务资本成本则作为当期费用反映或被核算在利润表中,作为收入的减项或利润的抵扣科目。

    不仅如此,作为一个衡量企业经营者经营业绩的指标,EVA就其内在的价值属性而言,也不同于传统盈利指标(利润)与效益指标(净资产收益率)。盈利的代表性指标是利润,利润就是收入减去成本费用后的剩余,其收入无须计较来源和“成分”,其费用不仅包括与未来收益相关的支出事项(如研究费用),而且在资本成本部分,还包括以银行借款利息所代表的债务资本成本。于是,当成本费用既定时,收入越多利润就越多。所以传统的盈利指标反映了对收入规模的一种导向和追求,即以规模或增长最大化为目标的战略选择。

    EVA作为一个价值或价值创造的概念(是从属于股东权益的一种剩余索求),要从股东的角度出发,参照对企业价值(或股东价值)评估的方法去衡量价值的创造。首先,作为价值来源的收入,是排斥非主营或非经常性业务的,因为衡量股东价值的前提是企业的持续经营,并且在企业股权交易作价时, 不应该也不可能将那些非主营或非经常性业务作为估值的依据(投资者不予认同)。 其次,在评估企业(股权)价值时,对于那些以现金形式存在的计提事项(如资产减值准备),既然没有作为实际支出而流出企业,就不能被视作当期费用,而应被加回到利润之中。第三,有一些在传统会计核算中被作为当期费用的事项(如用于技术创新的研究费用、为品牌建设而支出的大型广告费、用于人力资源培养的培训费用等),从价值衡量的角度看,因为与未来的收益相关,又因为它们增加了企业的营利能力与核心竞争力,根据价值创造与衡量的思想,应当进行资本化处理,就是说应当重新被加回到利润之中。第四,站在股东的角度,价值的衡量不仅应当从收入中扣减债务资本成本(利息支出),还应同时扣减股东资金(本)的成本。因为股东资金在企业获得的回报(税后经营性利润)即使大于零,但若不能高于同样金额的资金在资本市场获得的收益,就表明股东投资于企业的资本受到了损失(根据机会成本的理论,这种收益机会的丧失即被视作权益资本成本),股东或其他投资者就会将资本(转)投到资本市场(其他企业的股票)中去。因此要衡量企业为股东创造的价值,就必须从税后经营性利润中同时减去包括股东权益性资本成本在内的全部资本成本,也就是说只有当减去全部资本成本之后的剩余,才是股东价值的创造或者说是EVA。

    经过以上相关要素逐一对应的比较,作为价值创造的EVA指标,就与传统的盈利概念(利润)划清了界限。同时,也预示着EVA考核在央企的引入,将导致央企的管理理念、经营目标衡量方法经历系统的甚至是颠覆性的变化。

    EVA考核办法基本框架

    国资委在央企推行的EVA考核,并不是将EVA作为唯一的经营业绩考核指标,而是取代净资产收益率、与利润(总额)并行作为央企负责人经营业绩考核的通用财务指标。

    为突出价值的核心地位,央企的EVA指标被赋予高于利润指标的权重(在央企考核指标组合中享有最高的权重),并且在考核指标计分标准上也采用了向EVA倾斜的政策(在利润与EVA分别超过目标值且获相同的追加分数的情况下,EVA所需增加的数额小于利润所需的数额)。同时,由于在任期考核中,EVA的年度表现也作为任期考核计分的因素之一,因而EVA与利润指标在年度考核中的优先关系仍然被延续到任期考核之中。

    尽管国资委给EVA指标赋予了最高的权重(以考核基本得分表示的),并且在考核计分标准的设置上也给予较大幅度的倾斜,但EVA与利润指标的并行考核仍将给央企战略、经营与投资的决策带来很大的困惑。例如,经营一项非主营或非经常性业务,其收入或净收益会增加利润,但因为在EVA的会计调整中该收入要被剔除,致使EVA毫无增加。不仅如此,由于资源被用于非主营或非经常性业务,企业就放弃了其他可能增加主营或经常性业务收入的机会,以致事实上造成了EVA的机会损失(成本)或减少了EVA。这样一来,该项收入一方面增加了利润,另一方面却减少了EVA,这一增一减究竟对两个指标的综合考核计分造成什么影响,已经远远没有传统业绩考核体系下那么直观了。在利润与净资产收益率作为考核指标的情况下,企业可以以任何方式一味追求收入规模的最大化,只要收入减去成本费用后的利润大于零,企业负责人的业绩考核得分就会增加并使激励性薪酬相应增加。此外,在企业面临是否增加研究支出、采用什么样的资本规模去支持既定的收入水平时,也将遇到利润与EVA孰增孰减、业绩考核综合计分孰多孰少的困惑。可以说,随着EVA的引入,原有的经营业绩考核体系遭遇到前所未有的复杂局面,从业绩考核到战略、预算、经营、融资、并购与业务整合的决策机制将面临一系列颠覆式的冲击和改造。

    这种将反映规模与增长最大化战略的利润指标,与反映价值最大化战略的EVA指标并行在央企负责人考核指标体系之中的做法,既在国外企业实施EVA案例中所仅见,在中国企业的早期(本世纪初)EVA实践中也属首创。但是,这种两项相互冲突的考核指标的共存,却清晰地表明了国资委对央企兼顾规模、增长(以利润为导向)与价值最大化的要求,这恰恰与央企做大做强、促进产业升级与集中、加速全球化进程的国家战略相吻合。