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日产“休克鱼”起死回生
合伙人  胡宁涛   《电气中国》   201001
 
    日产,一个大家都不陌生的世界知名汽车品牌,在全球汽车业中有着举足轻重的地位和影响力。但曾想何时,日产一度面临着破产清算的危险,几乎倒闭。当日本国内几乎无人愿意接手日产这个烂摊子的时候,雷诺雪中送炭,入资日产。而新任CEO戈恩对日产大刀阔斧的改革,最终使日产在短短的一年时间内就扭亏为盈,创造了汽车制造业的复苏奇迹。戈恩创造奇迹的手段方法很多,很多商业案例上都从各自的角度进行了诠释,但本文将从日产汽车最核心的变革入手进行剖析,同时这也是对整个企业文化变革的深入探讨和分析。

    从案例中,我们多少看到了一点当年张瑞敏带领海尔“吃休克鱼”的影子,被海尔吃掉的企业并不是本身的硬件问题,而大多数是自身管理模式的滞后导致企业的“休克”。海尔对于并购企业实施的解救方法非常简单,派去一个总经理,一个会计师,还有就是海尔文化的复制,通过对企业管理模式文化的优化使企业“复苏”过来。而雷诺“吃”掉日产也是基于这种文化变革的模式。

戈恩临危受命 “成本杀手”入主日产

    故事一开始,先将时光倒流至1998年,在面临破产清算前,日产曾经也是一个风光无限的企业。从上世纪60年代创立开始,日产汽车发展稳步高升,市场业绩迅猛发展,市场份额仅次于丰田,一度牢牢把控着日本汽车巨头老二的位置。但随着全球1998年金融风暴影响,已经开始步履蹒跚的日产雪上加霜,企业当时面临着近2亿美元的负债,严重资不抵债,企业到了生存的危机关头。

    当时日产曾经寄希望于日本本土企业的同行能出一把力,挽救其于水火之中,但当时日本大多数企业财团都面临着资金危机压力,自身难保,所以日产即使放出很低的收购价格,也无人问津。最终迫于生存压力,日产将目光投向了非本土企业。

    与此同时,雷诺向日产伸出了橄榄枝,54亿美元,入资36.8%,但必须附加一个条件,CEO由雷诺公司指定。日产汽车此时已别无选择,接受了雷诺的要求,于是,有“成本杀手”美誉的戈恩先生进驻了日产。

    戈恩生在巴西、长在黎巴嫩、学在法国,工作之后足迹又遍布了世界的四大洲,被人们称为世界人。正是他的这种经历,使得他能够接纳各种不同的文化,而他自己也集各种文化的融合于一身,同时也造就了他博大的胸怀;也正是因为他的这种包容性,使他到达日产后能够迅速地融入其企业文化中,这为一年后的复兴奠定了基础。

    在介绍戈恩变革之前,我们有必要介绍一下日产汽车的发展历史情况。

    日产汽车的崛起与日本战后的崛起几乎是同步的。同大多数日本企业一样,日产的员工进入企业就是终身雇佣制,几乎没有任何理由可以辞退。另外,企业内员工的升迁是要讲资历的,不管你多能干,也要通过资历的煎熬才能排到相应的位置,这个叫做年功序列制(所以在日本电视剧里,很多员工都以退休后能熬到科长位置就算功德圆满了)。

    这种机制在企业创业初期能使员工对于企业无限忠诚,在当时最大限度地发挥了企业员工的主人翁精神,并使战后日本企业能迸发出巨大的能量和热情,一跃成为亚洲的四小龙之首,并且不断让美国同行陷于巨大市场威胁的尴尬之中。

    但随着高速经济发展的结束,日本企业逐步走向平庸,原因在于日本企业前期创业的激情,随着日本员工的老化而逐步丧失,相反由于员工不能流动,长时间的积淀冗余成了企业的沉重负担,而年功序列制又压制了一批比较优秀的年青才俊,企业活力已经丧失,陷入一片死气沉沉中,日产汽车发展进入了停滞倒退阶段,以至于9年连续亏损后面临着破产清算的威胁。与此同时,日本的其他企业或多或少都面临着同样的问题困扰,日本的传统商业文化与时时更新的世界高速发展环境已经显得多少有些格格不入了。

改革从破除观念开始

    戈恩是外国人,自然不会受到太多的日本文化干扰,同时多元文化背景,又使他具备很强的文化洞察和变革能力。他进入日产后,手持尚方宝剑,不顾日方的强烈反对,毅然进行了大刀阔斧的改革。首先要做的就是从文化机制上进行开刀,第一,裁员;第二,打破年功序列制,引入西方的自由竞争选择,择才任用的用人机制。

    此举在日本国内立刻引起了轩然大波,许多日本人无法接受已经习惯多年的企业文化受到如此破坏,日产整个变革期间,日本国内各种媒体对于戈恩的口诛笔伐更是此起彼伏,甚至有人扬言要杀死戈恩,戈恩顶着巨大的压力坚决进行着颠覆性的日本企业文化变革。

    随着时间的推移,奇迹出现了,日产汽车在1年后开始扭亏为盈,3年后重新回到了原先的领先位置。面对日产汽车变革后的如此成就,日本人沉默了。

    从历史上看,日本民族最大的优点之一就是爱学习,从来都是对强者的顶礼膜拜。他们在见证了戈恩的奇迹后,各个日本企业开始纷纷学习日产,聘请国外的知名职业经理人进行企业变革。索尼、佳能等知名企业皆更换了CEO,日本国内的企业文化为之焕然一新。

    日本年青人也从此开始转变原先传统的从一而终的就业观念,跳槽行为逐步被日本民众和企业所接受,日本人不再局限于终身服务于一家企业,而是开始根据自己的需求进行多样选择,日本企业也同样开始选择淘汰员工,日本国内的企业文化开始了翻天覆地的变化。

企业变革  文化先行

    我们知道企业的发展总是面临着多变的环境,从来就没有一成不变、最优秀的管理模式,每种管理模式都有自己的适用范围和时段,企业文化也是如此。

    日本企业的“武士道”精神曾经在战后为日本经济的腾飞注入了巨大的精神作用,但随着国际竞争的加剧,企业面临着更严峻的和不可预知的压力,企业间能够不变的话题就只有变化。当企业的文化发展已经不适宜于外部环境,当企业领导人发现整个企业的发展出现停滞不前,却很难找到具体原因的时候,这个大多都是企业文化的后滞效应导致的,说明企业应该进入企业文化变革的时候了。

    IBM在沃尔森父子的带领下,率先在美国引入了员工终身福利,并且因此吸引了大批优秀的人才,为IBM在今后几十年的辉煌中奠定了基础,但随着企业生存环境的变化,IBM员工多年形成的市场优越感和迟钝的市场嗅觉使IBM变得越来越臃肿,越来越笨拙,郭士纳面对着这头笨重的大象,使用了和戈恩几乎同出一辙的绝招——文化变革——通过对IBM的重新定位,明确了发展愿景,确定了新的行为价值要素,使IBM重新焕发出了生机和活力。郭士纳在《大象也能跳舞》这本书中坦言当初也面临着IBM巨大的文化惯性阻力,打破大家都习惯的工作思维模式不是一件容易的事情。

    类似于日产和IBM这样的案例还有很多,但可以肯定的是还有更多面临同样问题的企业并没有能够那么幸运的在危机中得到高人的指点而获得涅槃重生,相反的是,大多数企业最终破产倒闭,而且还懵懂不知倒闭的原因。中国古代的圣医扁鹊认为,疾病的预防远远要比治疗重要的多,因此与其等到企业因为文化的滞后而导致企业病入膏肓的时再下猛药进行救治,还不如平时进行文化的持续变革,保证企业的多元文化魅力,使企业能够得到青春永驻,保持活力常在的持续竞争优势。

    有关企业文化变革是个复杂的研究课题,笔者根据自己多年的企业文化变革咨询经验,总结出企业文化变革成功的几个关键点:

    第一,企业应该时刻激发出企业发展的活力,实施合理的冲突管理,即使在发展最佳的时候,也应该不时引入一些吹毛求疵者,保证企业的鲢鱼活力效应。

    第二,保持企业的合理员工流动率,一般而言,企业每年保持3%的员工流动是有益于企业发展的,如果长期由固定的员工组成,会导致企业的发展思维僵化,各种竞争活力丧失。

    第三,任何变革都要有愿景做支撑,愿景应该是宏伟而有激励效果的,变革并不是为了变革而变革,而应该有自己的变革方向和规划。

    第四,企业文化变革应该实行先吹风,后解冻,最后再固化的三部曲步骤,每一步都必须成功后再进行下一步的步骤。任何变革都不是一步到位的,吹风是企业实施文化变革的首要步骤,三星在面临企业发展危机的时候,其总裁首先通过改变员工的工作作息时间来发出强烈的变革信号。

    第五,企业变革前需要有周密的可行性调查和计划安排,不打无把握的战斗,任何变革都要面临着各种阻力和不可预知的风险,如果没有事先缜密的文化调查,制定完善的规划和风险应对策略,企业变革的成功就只能祈求运气的光顾。

    实证举例:某贸易企业欲通过ERP实施来提升内部资源集合的力量,结果由于没有考虑到下属业务单元的长期习惯单打独斗的业务模式,结果ERP水土不服,投入几百万元后宣布失败;一家电力企业想通过ISO9000进行企业内部规范化管理,但考虑到内部员工尚未达到合适的规范文化氛围,故在项目前半年通过一系列规范思维和行为习惯的训练,培养了大多数员工的规范潜意识,结果半年后ISO9000实施十分顺利,企业内部管理达到了预期的规范效果。

    教育心理学领域有一句经典名言:“播下一种思想,收获一种行为;播下一种行为,收获一种习惯;播下一种习惯,收获一种性格;播下一种性格,收获一种命运。”我想不仅仅对人,对于企业而言,这句话也是值得玩味借鉴的。