关于我们
关联业务
荣誉责任
学术贡献
文章发表
央企EVA管理之路
合伙人  殷明德   《中国石油石化》   总第194期
 
    资源与资本密集型央企以石油﹑石化﹑采矿﹑冶金(如铝业﹑铜业及其他金属矿)等企业为代表。这类企业在传统考核体制或战略管理模式下,依靠国家特许经营权所赋予的对资源的占有,在经营考核中处于有利的地位。国资委于2010年起在央企全面推行EVA考核,资源型或资本密集型央企首当其冲,在相对“苛刻”的条件下走上一条充满变数的价值管理之路。

EVA实施条件分析

    进入2009《财富》500强(根据2008年经营业绩)的24家央企中,有6家属于资源与资本密集型企业(中石化[9]﹑中石油[13]﹑中海油[318]﹑五矿[331]﹑中冶[380]﹑中铝[499]),占《财富》500强央企总数的1/4(而若按收入额计算,则以上资源与资本密集型央企占上述24家央企中的半数以上)。如果按利润总额排名(这是央企按经营业绩表现分为A﹑B﹑C三个类别的指标),中石油(2)﹑中海油(3)﹑神化(4)﹑中石油(6)﹑中煤(10)就占据了前10家央企利润排名的一半。不难发现,资源与资本密集型央企在第二任期实施的战略管理模式下,对其经营业绩的衡量充分反映了资源占用的先天优势。而且,这种对资源的占用,再辅之以高度密集的资本支出(以总资产表示),使得这些资源与资本密集型央企,通过收入(间接体现在年度考核,直接体现在任期考核)﹑利润指标,成为规模﹑增长型国家经济发展战略的核心承载力量与基础。

    在EVA考核下,或者说在价值管理与战略管理相融合的情况下,国家经济发展战略已朝着规模与价值并行﹑价值优先的方向转变。集中体现这一国家战略变化的,就是EVA指标的引入及其在央企经营业绩考核指标体系中核心地位的确立。

    以EVA考核资源与资本密集型央企的经营业绩,有三个关键要素值得注意,第一,在价值衡量中至关重要的研究费用的资本化,对于这类企业的作用十分有限。因为增强企业盈利能力与核心竞争力的关键因素不在于技术的创新(虽然技术创新有助于降低经营成本,但它不是追求产品差异化﹑竞争市场份额的核心要素),EVA考核给予央企的这一“优惠”条件得不到充分利用,反而是其他非资源与资本密集型企业可以将这一价值管理的有利条件利用到极至。这将导致资源与资本密集型央企与其他央企在业绩考核结果间的竞争格局发生变化甚至是逆转。 第二,资源与资本密集型企业因在营销环节﹑市场宣传与推广环节方面的投入(比例)相对较少,加之其以资源﹑资产作支持的信贷资源与闲置资金相对丰富,在传统战略管理模式下,可以充分利用这部分闲置资金从事短期非主营业务,以扩大利基。但是,在EVA考核体制下,由这种非主营业务所赚取的收益将在会计调整中被全部剔除,以致于利润的增长将被EVA增长机会的减少所抵销,资源与资本密集型企业的优势得不到发挥。第三,也是最为重要的一点,由于这类企业对资本的严重依赖,以致其所占用的资本(或资产)规模极大,而在政策性﹑高资产负债率业务之外的央企中,资源与资本密集型央企又须与其他央企采用相同的资本成本(率),这就导致这类央企不得不承担过高的资本成本,而使其在EVA指标业绩表现、EVA考核评分﹑综合价值评分乃至负责人激励性薪酬等各个方面处于不利的地位。

央企EVA管理之路

    伴随着国家经济发展战略由规模﹑盈利﹑效益到价值的转型,央企整体战略由规模﹑增长到规模与价值并行增长的转型,资源与资本密集型央企的传统优势,除资源独占之外,几乎均成劣势。那么在这一既定的﹑无法选择的国家战略之下,资源与资本密集型央企应当如何调整自身的战略和运作方式,以求在这一价值管理的新阶段,重拾昔日优势? 作者试从以下几个方面作一些初步的探讨。

    通过加大研究投入,促进商业模式创新。利用EVA会计调整对研究费用资本化的“政策优惠”,加大在商业模式创新方面的投入,促进资源类产品的产业链向终端产品的延伸,以获取高附加值,从而抵消资本成本的影响。另一方面,还可以通过加大在商业模式创新方面的研究投入,建立资源类产品从制造﹑分销﹑附加产品经营的地区与全球集成网络,以减产单位产品收入的资本或资产含量,获取低资本成本的高价值回报。

    以劳动密集方式“摊薄”非核心资产的使用。对传统战略下以低质量方式积累的资产进行全面清理:对闲置或与经常性业务无关的资产进行处置﹑对经营业绩较差的资产或业务进行外包﹑对支持主营业务的非核心资产进行劳动密集方式的替代(比亚迪模式),以此大幅度降低业务中对资产的依赖程度,大幅度减少资本成本,从而显著提升以EVA为代表的股东价值。

    充分利用富裕资产或闲置生产能力。对于那些必须保留的﹑支持主营业务的资产,当其生产负苛不饱满的情况下,可以将部分生产能力出租或让渡予外部经营实体经营,以此提高单位产出的收益﹑降低单位产出的资本成本,从而有效提升价值。

    建立企业与资本市场的有效通道﹑构建上规模﹑高效率的资本运作平台。以EVA为央企负责人的经营业绩核心考核指标,同时,建立以EVA和利润指标综合表现计分最大化的战略目标实现机制,其直接效果就是与资本市场建立了高度一致和高度共识的价值创造理念﹑价值衡量方法与价值实现途径,由此,资源与资本密集型央企将建立起有规模﹑高效率﹑高溢价的资本运作平台,通过这个平台,资本融资的规模﹑效率和成本优势将得以发挥,以高市盈率并购低市盈率资产(业务)的定势将会形成。借助于这样一个以价值管理为基础的投融资平台,央企并购及全球化的进程将显著加快,并且将迅速实现股东价值的提升。

    建立价值评价与战略综合评价体系。为实现从战略管理到价值管理模式转换的平稳过渡,迫切需要建立从战略﹑预算﹑经营﹑融资﹑并购到业务整合的全方位价值评价体系与双重战略契合度评价体系。在价值评价方面,针对每一项备选方案,均通过从业务﹑业务指标的财务预测﹑EVA测算(含会计调整与资本成本扣减)﹑考核计分与高管薪酬的全链路模拟测算,以评价各项方案的考核得分与高管薪酬最大化比较,由此进行各备选方案间的决策。与此同时,还进行各备选方案的利润指标与EVA指标的“双重战略契合度”评价分析,以求从战略﹑经营到投融资决策,都能符合双重战略契合度评价标准和要求。

    这一价值与双重战略契合度评价体系的建立对于资源与资本密集型央企保持在价值管理时代的优势至关重要,是以上价值提升目标实现的保证,也是央企经营业绩表现与负责人考核得分﹑激励性薪酬保持高度一致的必要条件。在EVA考核全面推行的2010年,这一任务对于资源与资本密集型央企来说已经是刻不容缓了。