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李老板的烦心事儿
副总裁  刘庆韬   《人力资源管理》   总第42期
 
案例回放:

    李老板在业内一直颇受赞誉,他对员工的体恤也是人人皆赏。在10年前还只有5个人的小公司时,李老板就把所有员工的利益放在了最重要的位置,他经常说:只要跟着我,我绝对不会让大伙儿失望,我喝粥,就让大伙儿吃饭,我吃饭,就让大伙儿吃肉。公司员工从5个人扩展到了20人、100人,可是李老板的方针依旧没有变,每个月拿薪水的时候,人人脸上都洋溢着笑意,李老板的美名一时之间无人不知。可是最近这种现象却悄然发生了变化,员工与老板之间也不再是那么亲密无间了,这是怎么回事呢?原来,经过多年的苦心经营,公司先后成立了多家附属公司,去年,李老板完成了一个重要的事情,正式成立了集团公司。所有的管理收归于下。这是一件大喜事,自然,李老板又想到要调节大家的士气。“咱们就来点直接的,涨工资”。在一片欢呼声中,按照人力资源部高主任的建议,公司在短短1个月内就完成了薪酬体系的改革,当然最主要的是普调了大家的工资。可是工资调整后,李老板却发现员工的积极性似乎并没有显著的提高,有些人怨气似乎还很大,工资效率也没什么提高。更让他费解的是,到了年终一算账,工资开支增加了不少,可公司的整体利润却不升反降。面对这个难题,李老板发愁了,这问题到底出在哪儿呢?

专家支招:

“不患寡而患不均”的薪酬

    员工对薪酬的满意度是组织吸引和留住人才,提高员工工作积极性,进而使组织保持良好绩效的主要因素。同时,薪酬也是组织营运成本的重要组成部分,如何协调组织与其成员在薪酬问题上的矛盾,如何通过有针对性地调整组织的薪酬政策来提高组织成员的薪酬满意度,是人力资源管理中需要着重研究的问题。

    在企业的管理实践中,增强员工对薪酬的满意度并不象老板们想象得那么简单,不是给员工多发点钱就能够达到目的。也并非所有的奖励都能起到好的效果,发挥正向导向的作用。李老板期望通过普调工资的形式让员工感到满意,进而使员工产生高绩效。但是员工的满意感并不完全取决于他涨了多少钱,而是在这次普涨工资的过程中他是否感到了公平。中国有句俗语“不患寡而患不均”:即使自己加薪加的再多,如果和其他人相比加薪幅度小的话,他仍可能感觉到不公平。同样,即便他此次没有上调工资,但看到和他一样的人也没有加薪的话,他可能也不会感到不公平。因此,公平是薪酬系统的基础,是员工对具体的薪酬的情感反应。只有在员工认为企业的薪酬系统是公平的前提下,才可能产生对公司的认同和满意。

    员工对分配公平的感受通常包括四个方面的内容:一、外部公平:把自身的薪酬水平与外部其他类似组织(或岗位)相比较所产生的感受;二、内部公平:将自身的薪酬水平与组织里其他类似职位(或类似工作的人)的薪酬相比较所产生的感受;三、自我公平:对自身的付出与企业给予的回报之间相关性的感受,即我付出的多,是否相应的回报也多;四、对组织内薪酬制度执行过程的严格性、公正性和透明性所产生的感受。

    在李老板的企业中,我们可以试着揣测一个在关键岗位上表现优异员工的心理感受:其他企业干我这工作的人现在的工资已经都5000元/月了,我盼涨工资也盼了有1年多了,才涨了300块钱,还不够塞牙缝的呢!乙不就是搞搞后勤工作嘛,哪里像我这样承担这么多任务和责任?但是他居然也涨了300块钱!这几年我工作一直很努力,但是这次涨薪看来和工作表现没有什么关系,以后不用这么玩命干了!这次薪酬调整说是普涨,是不是有很多人因为和老板走得近而涨得更多呢?

    在这样的心理状态和自我暗示下,虽然该员工也涨了工资,但是他又怎么会对此次普涨工资的结果感到满意呢?公司又如何能期望该员工产生持续的高绩效呢?如果关键员工都没有工作动力的话,又怎能期望增强企业的效益呢?所以,李老板虽然给员工涨了工资,但是效果却适得其反。

    在企业中,类似李老板这样“好心办错事”而导致事与愿违的情况有很多,给员工加了薪,提高了人工成本,但是还招致了员工的不满。

    分析起来主要有两种原因:一、没有明确加薪的目的。本来老板把加薪作为一种激励因素去考虑,想通过加薪实现对员工工作成绩的认可,并鼓励他们能持续产生高绩效。但是如果有的员工认为加薪是一种福利,是作为企业的员工理所应当享受的一种权利,认为是他理所应当得到的。那么,虽然企业增加了人工成本,但是不会对员工产生激励作用,他们还会期待以后每年都应该加薪,如果第二年不加薪或者加薪幅度小于他们的预期,他们反而会产生不满的心理,因为年底加薪被他们认为是企业应该做的事情。这种员工把激励因素作为保健因素,作为福利看待,是在对员工的激励中最忌讳的做法。

    二、加薪缺乏标准和行之有效的手段。对哪种类型的员工加薪?加薪多少?体现公司什么样的薪酬导向和分配原则?是否综合考虑到了岗位价值因素、业绩表现因素、外部公平性因素的影响?制定的标准是否合理?加薪如果缺乏理念统领会对让员工产生无端的揣测进而形成相互攀比,造成员工不满意。

    那么在对员工加薪的问题上究竟如何做,才能起到积极的效果呢?

    首先,要明确到底是出于什么目的进行工资调整。明确通过加薪到底想起到什么效果:是为了抵消受通货膨胀因素影响而导致生活成本的提高?是为了鼓励员工长期在本企业工作而每年进行一次的调整?是因为我们要采取竞争性的薪酬策略,使员工的平均薪酬与竞争对手持平或者高于竞争对手?是为了对业绩表现优异的员工进行激励?是因为当年企业效益增长而对所有员工进行一种物质奖励?不同的目的采取不同的调整方式,给员工的心理感受不同,产生的激励性也就不同。如果是为了抵消通货膨胀因素,采取每位员工普调同等数额的方式比较适当;如果是为了鼓励员工长期在组织中工作,可以根据其服务企业的工作年限进行调整;如果是因为与竞争对手相比体现优势,则需要结合市场行情,对不同的员工的加薪幅度区别对待;如果是对业绩表现优异的员工进行激励,那么有的涨、有的不涨、有的涨的多、有的涨得少。如果是因为企业业绩好而给员工涨工资,则要注意可持续性。

    其次,明确总体涨薪的幅度。考虑企业的盈利水平,人工成本与利润之间的比例关系。考虑当地企业平均的薪酬水平、竞争对手的总体薪酬状况,在行业里我们的薪酬水平处于什么位置,与竞争对手相比,我们要比他们高还是低?低多少?员工历史的总体薪酬水平等因素。

    再次,明确涨薪的原则、方法。明确薪酬调整的原则和指导思想是什么?要重点激励哪些行为?要重点激励哪些人员?在给员工涨薪时,企业应该避免平均分配的方式,要重点激励那些对企业业绩改善和长远发展贡献大的员工,把“好钢用在刀刃上”。只有让那些处于重要岗位的员工、绩效表现优异的员工、能力强的员工产生公平感、感到满意,企业的绩效才能持续提升。

    按照分层分类的管理原则,综合考虑不同层级(高层、中层、基层)、不同岗位工作性质(生产运作、职能管理、市场营销、研发等)的人员对企业经营业绩的影响,对他们的价值贡献进行排序,结合市场薪酬水平,采取不同的加薪幅度。对员工以往的业绩表现进行评价,对业绩表现好员工的进行重点激励。对员工的能力素质进行评价,对有能力、有潜力、态度好的员工进行重点激励。

    最后,加强与员工的沟通。在很多企业虽然实行了秘薪制,但很难真正做到薪酬保密。让员工知晓薪酬调整的方法比只让员工知道加薪的结果更重要。把员工注意力从针对加薪结果是否公平转移到加薪程序是否公平上来,消除员工对加薪结果的无端猜疑。因此,加薪方案一经确定下来,需要把此次加薪的目的、原则、导向、方法明确地传达给员工。也可以在确定加薪方案时广泛听取员工的想法,使薪酬调整能够更加平稳,得到更多员工的拥护和支持。